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Document final des journées de réflexion du personnel de l’ONATEL, sur la privatisation, organisées par le SYNATEL (syndicat des télécoms du Burkina) les 11, 12 et 13 août 2005 - 2ème Partie

lundi 20 février 2006, par Alain



Le texte un peu long a été découpé en deux partie, sans altération du contenu


lire la première partie du texte



III.3 Situation actuelle de l’ONATEL


Le diagnostic réalisé par le consortium composé de Rothschlild & Cie, de PriceWaterhouseCoopers et la BIB chargé d’assister le Gouvernement dans le cadre de cette privatisation
fait apparaître deux problématiques au niveau de l’ONATEL : une problématique
opérationnelle et une problématique financière.

La problématique opérationnelle est caractérisée par :

  • une demande non satisfaite ;
  • une qualité de service et une productivité relativement faibles ;
  • des expériences en marketing et opérationnelles limitées dans un environnement concurrentiel ;
  • une non maîtrise des systèmes opérationnels de gestion s’appuyant sur les nouvelles technologies de l’information et de la communication ;

La problématique financière se traduit par :

  • d’importants besoins de financement pour développer le réseau ;
  • des difficultés de recouvrement des créances clients privés et Etat.

L’ONATEL évolue dans un cadre règlementaire marqué par :

  • l’existence d’un organe de régulation fonctionnel ;
  • la concession sous monopole sur le fixe et l’international jusqu’en 2005 ;
  • une obligation d’interconnexion avec les autres réseaux (mobiles cellulaires) ;
  • une forte implication de l’Etat dans la gestion courante à travers les structures de gestion (Conseil d’Administration, ministères de tutelle et Assemblées Générales des Sociétés d’Etat) ;
  • les contraintes liées aux textes régissant les sociétés d’Etat.


III- 4 Processus d’adaptation de l’ONATEL


III.4.1 Situation de l’ONATEL

Les raisons de gestion inefficiente, d’indisponibilité du réseau et des services qui justifient la privatisation ne s’applique pas à l’ONATEL. Malgré la nécessité
d’opérer des retouches au niveau de certains aspects (marketing, commercial), l’ONATEL dispose d’atouts
majeurs démontrant sa capacité à faire face à la concurrence et à développer le réseau et les services des Télécommunications afin d’atteindre les
objectifs définis dans la déclaration de politique sectorielle du Gouvernement.


Sur le plan technique commercial et des Ressources humaines, la situation est la suivante :

  • un réseau de commutation moderne permettant une montée en charge ;
  • un taux de numérisation très élevé au niveau national ;
  • des ressources techniques permettant de soutenir une forte croissance en nombre de lignes ;
  • plus de 20 milliards d’investissement de projets en cours. CTI, renouvellement d’artères de transmissions, acquisition d’un centre d’appel et de renseignements, d’une plateforme de gestion du trafic, l’extension et la densification du réseau TELMOB, l’augmentation de la bande passante, mise en place d’un backbone en IP national ;
  • trafic international par VoIP ;
  • acquisition d’un nouveau système de facturation et de gestion commerciale ;
  • adoption d’un référentiel d’agence commerciale ;
  • plan stratégique 2006-2010 en élaboration ;
  • projet management de la qualité en cours basé sur la qualité totale ;
  • Personnel qualifié et motivé ;
  • Taux d’encadrement élevé ;
  • Offre globale de service (fixe, mobile, Internet et transmission de données à la fois) ;
  • Premier réseau mobile tant en abonnés, en chiffre d’affaires qu’en couverture nationale.


Au niveau financier, le bilan de l’exercice 2004 dégage le résultat suivant :

  • chiffre d’affaires de 56,854 milliards de francs, soit une hausse de 12% par rapport à 2003 ;
  • résultat net de 6,026 milliards de francs (marge nette de 14 %), soit une hausse de 3 % ;
  • EBE de 23,284 milliards (marge EBE de 41 %) ;
  • Endettement modéré : le ratio dette/fonds propres reste stable : 61% ;
  • valeur ajoutée en croissance continue.


Sur le plan réglementaire :

L’Autorité Nationale de Régulation s’emploie à instaurer les mécanismes
d’exercice d’une concurrence saine et transparente dans le secteur des Télécommunications.


III.4.2 Perspectives


Conscient des enjeux et contraintes qu’impose le nouvel environnement des télécommunications,
l’ONATEL a mis en chantier d’importants projets de changement devant lui permettre de s’adapter à ce
contexte. Ainsi, un plan stratégique 2001-2005 a été élaboré et mis en
œuvre. Ce plan qui a pour objectif de transformer l’ONATEL d’une entreprise de monopole en une
société de services dynamique, performante et rentable dans un contexte concurrentiel est en
phase de révision pour tenir compte du nouveau contexte de fin de concession du monopole.

La stratégie d’offensive globale sur les principaux métiers (téléphone fixe,
mobile, réseaux de données, Internet) se définit en plans d’actions devant permettre
à l’ONATEL de trouver des réponses appropriées aux problématiques citées
plus haut.

L’Etat devra pour ce faire et à l’instar du Sénégal prendre un certain nombre de
mesure d’impulsion de la société et terme d’exonération et autres, pour mieux permettre
une développement accéléré des réseaux à travers des investissements
nouveaux.


La situation décrite ci-dessus montre que l’ONATEL dispose d’atouts majeurs pour faire face à
l’évolution de l’environnement des Télécommunications. Des contraintes liées à sont statut de société d’Etat constituent un sérieux handicap pour son plein épanouissement. Le souci d’un développement cohérent du secteur des
Télécommunications requiert une politique volontariste se traduisant par des décisions
courageuses pour permettre à l’ONATEL d’être dans une situation de gestion efficiente sans
ingérence de l’Etat.


IV. SCENARII DE PRIVATISATION


La privatisation est définie comme l’opération ayant pour effet le transfert au profit de personnes physiques ou morales de droit privé :

  • de la propriété d’un actif ou groupe d’actifs, corporels ou incorporels, ou la majorité du capital social d’une entreprise que détenait seul ou ensemble directement ou indirectement, l’État et ses démembrements ;
  • de l’administration et/ou de la gestion d’un actif ou groupe d’actifs, corporels ou incorporels, d’une entreprise que détenait seul ou ensemble, directement ou indirectement, l’État et ses démembrements ;

Pour réussir une opération de privatisation, il est important de bien observer un certain
nombre de principes directeurs, de définir une stratégie adaptée afin de retenir un
scénario parmi les variantes possibles et qui tienne compte de sa spécificité.


IV - 1 Principes directeurs pour augmenter les chances de réussir une
privatisation

PrincipeS directeurs d’une privatisation NoteS

1

Une décision stratégique d’une politique nationale de développement économique et

sociale

Le caractère transversal du secteur des TIC commande que la décision de privatisation tienne compte de la nécessité d’utiliser le potentiel des TIC pour accélérer l’atteinte des objectifs prioritaires définis dans la politique nationale de développement (CSLP/OMD)

2

Une stratégie dictée par des objectifs de moyen et long terme De ce fait, le montant du produit de la vente est moins important que l’espérance des contributions à moyen et long terme du secteur à l’économie (croissance et compétitivité de l’économie, développement des PME/PMI, création d’emplois et amélioration de la condition de vie des populations

3

Une stratégie dictée par l’environnement national, sous-régional et international C’est un secteur qui ne peut être considéré seulement dans les frontières nationales. Il faut donc tenir des évolutions technologiques, institutionnelles et du marché à tous les niveaux ; ce qui implique l’importance d’une analyse prospective dans la décision.

4

Une stratégie bâtie après une évaluation aussi précise que possible des forces et faiblesses de l’opérateur Afin de bien négocier avec un éventuel partenaire, il est important de bien connaître ses atouts et faiblesses en vue de préserver les intérêts et notamment la valorisation des investissements réalisés

5

Une stratégie largement partagée par toutes les parties prenantes au niveau national Il s’agit d’un bien national. L’implication stratégique de tous les acteurs, et notamment celle du personnel est cruciale.

6

Une stratégie qui permette de transférer au public une partie des attributions de contrôle dévolues à l’État La vente d’une partie du capital au public non seulement garantit le maintien de la propriété au niveau national, mais peut être un facteur de redistribution de la richesse créée.

7

Une décision stratégique qui préserve et confirme le devoir de l’État d’assurer le service universel La poursuite du développement du secteur doit être le critère déterminant de la décision.

8

Une décision assortie d’un mécanisme de suivi, d’évaluation et de contrôle avec une stratégie prédéfinie de sauvegarde de l’intérêt national Il est important d’anticiper les situations de dérapage ou de non satisfaction des obligations contractuelles et prévoir à cette fin les protections juridiques nécessaires en cas de dénonciation des accords par l’une ou l’autre des parties

9

Une décision stratégique soutenue par l’assurance d’un environnement d’état de droit et de bonne gouvernance Les investissements directs étrangers ne sont attirés que par la garantie d’un climat de stabilité politique, de confiance, du respect du droit international et de bonne gouvernance.

10

Une décision qui se veut être une composante et une étape du processus de réforme du secteur des TIC Il s’agit d’un secteur sujet à de fréquentes et profondes mutations. Les accords de concession (licence), le pacte des actionnaires, et autres textes contractuels doivent prévoir la possibilité de réaménagement qui préserve l’intérêt des populations.

IV-2 Principes directeurs pour le Burkina

Principes directeurs

Attentes du Burkina (Etat)

Attentes de l’ONATEL réformé

1

Une décision stratégique d’une politique nationale de développement économique et

social

Priorités du CSLP et les OMD

Politiques sectorielles (santé,

éducation, gouvernance, etc.)

Développement des infrastructures et des réseaux (backbone IP`’large bande’’ national, bande

passante internationale)

Facilitation de la création des outils-TIC applicables à ces priorités,

accessibilité

2

Une stratégie dictée par des objectifs de moyen et long terme Mesures incitatives pour le développement du secteur,

Implication et appui des Universités, des centres de formation et de la recherche

Incubateurs, technopoles, programmes spéciaux (Secteur privé, société civile,

etc.)

Contribution au PIB

Création d’emplois

Valorisation des jeunes diplômés, etc.

3

Une stratégie dictée par l’environnement national, sous-régional et international Révision du cadre législatif et réglementaire pour tenir compte de la convergence des

technologies (structure du marché, régime des licences, planification et gestion du spectre)

autorité de régulation convergée ; harmonisation au niveau UEMOA, CEDEAO

Prise en compte (UIT, ICANN, AfriNIC, WIPO, OMC)

Prise en compte de l’évolution des technologies et du marché (Réseaux IP, NGN, Mobile,

Internet) ;

Prise en compte des acteurs et leurs parts de marché dans la sous région :

opérateurs panafricains et/ou sous-régionaux (mobile, fixe, Internet), opérateurs de

réseaux et de capacité

4

Une stratégie bâtie après une évaluation aussi précise que possible des

forces et faiblesses de l’opérateur

La banque d’affaires ou autre firme de `’due diligence’’ n’a qu’un rôle d’accompagnateur.

La vraie valeur vénale doit tenir compte d’un certain nombre de facteurs que l’État se

définit en tenant compte de ses objectifs

Tenir compte de l’état du réseau et des infrastructures, mais aussi des investissements

réalisés dans la formation des ressources humaines

5

Une stratégie largement partagée par toutes les parties prenantes au niveau national Restant sauves les prérogatives de l’État et la responsabilité du ministère en

charge des privatisations, la complexité et la spécificité du secteur commande

l’implication des experts nationaux du secteur, des usagers (une étude de prévision de la

demande aurait été souhaitable)

Certes l’ONATEL est un bien national, donc propriété de tous les Burkinabé. Cependant,

l’intéressement du personnel (participation au capital et plan social) peut être un gage de

création d’un climat social apaisé et d’engagement pour une productivité du personnel,

gage de succès du décollage de la nouvelle entreprise.

6

Une stratégie qui permette de transférer au public une partie des attributions de

contrôle dévolues à l’État

Participation du public au capital (petits porteurs) et Provision d’un siège au Conseil

d’Administration

La prise en compte du public dans les stratégies de développement et les investissements.

7

Une décision stratégique qui préserve et confirme le devoir de l’État d’assurer le

service universel

Élaboration et mise en œuvre de Politique et stratégie nationales du service universel Contribution à la mise en œuvre de la stratégie du service universel

Éthique et responsabilité sociale d’entreprise (Entreprise citoyenne)

8 Une décision assortie d’un mécanisme de suivi, d’évaluation et de contrôle avec une

stratégie prédéfinie de sauvegarde de l’intérêt national

Création d’un observatoire des TIC afin de suivre l’évolution et l’impact du secteur sur le

développement et aussi d’évaluer le respect des obligations contractuelles du nouvel

opérateur, un système d’alerte précoce sera défini pour prévenir les

dérapages

Création d’une unité de veille technologique et d’un mécanisme d’auto évaluation

des performances, coopération franche avec l’autorité de régulation

9

Une décision stratégique soutenue par l’assurance d’un environnement d’état de droit et

de bonne gouvernance

L’autonomie et l’indépendance de l’autorité de régulation, la clarté du cadre

réglementaire sont des facteurs déterminants tant pour le nouvel opérateur que pour la

promotion des innovations par le secteur privé local en matière de TIC

Respect des lois nationales et internationales régissant le commerce des services, définition et

mise en œuvre d’une politique et une stratégie de bonne gouvernance d’entreprise

10

Une décision qui se veut être une composante et une étape du processus de réforme

du secteur des TIC

Inscription de l’étape de privatisation dans la dynamique globale de réformes du secteur et en

prévoir les mécanismes d’évolution

Définition et mise en œuvre d’une stratégie d’adaptation aux décisions politiques

concernant les réformes du secteur


IV-3 La dynamique de l’évolution de l’environnement du secteur des TIC



IV- 4 Scénarii de privatisation

Scénario Forces Faiblesses Opportunités Risques

1

Maintien du statu quo Peut bénéficier des garanties de l’État pour les investissements Réduit les capacités d’endettement de l’état au profit d’autres secteurs
- Possibilité pour l’État d’imposer un plan national à l’opérateur

- Faible développement des infrastructures (backbone et bande passante) poursuite d’un monopole de fait

sur les facilités essentielles

- Interférences négatives de l’État dans la gestion

2

Introduction d’un SNO (octroi d’une licence globale à un nouvel opérateur Introduction de la concurrence sur le fixe l’international, Internet et le mobile Niveau actuel de l’ONATEL peut être un facteur bloquant

Construction d’un nouveau réseau parallèle, donc coûts de production élevé


- Recettes financières pour l’État (vente de la licence),

- Innovation et nouveaux services

- stimulation de l’opérateur historique (ONATEL)

Affaiblissement de l’ONATEL dans la compétition

Transfert de monopole de fait à un opérateur privé

3

Vente de l’ONATEL par compartiments Diversification des acteurs, donc plus de concurrence Difficulté d’avoir un bon preneur pour le fixe

Difficulté d’assurer une concurrence saine

Peut donner plus de recettes à l’État ;

Possibilité de fusions, acquisitions ou d’alliances ultérieures

Introduction d’opérateurs à faible capacité d’innovation et d’investissement

Difficulté d’une stratégie nationale pour Internet

Faible développement de chaque compartiment par manque de synergie

4

Alliance avec un opérateur sous-régional Échange d’expériences

Synergie opérationnelle et d’investissement

Difficulté de définition d’une règle de partage des coûts et des

bénéfices

Coûts de transaction de mise en œuvre aussi élevés que pour la privatisation

Possibilité d’économie d’échelle dans l’introduction des innovations technologiques et

de nouveaux services

Dysfonctionnement de l’alliance pour cause de divergence d’intérêt et/ou de rythme inégal

de développement

5

Privatisation partielle à 51%
- Peut attirer plus de partenaires potentiels

- Gestion commerciale plus affirmée

Perte de contrôle de l’État et des nationaux de l’entreprise Plus de recettes financières à court terme pour l’État
- Établissement d’un monopole privé,

- Faible implication des nationaux dans la stratégie de développement du secteur

- Suppression d’emplois

- Licenciements abusifs

- Manque de transparence dans la gestion

6

Privatisation partielle 34-40 % Permet un désengagement progressif et contrôlé de l’État,

Permet une participation significative au départ des institutionnels et du public

Peut ne pas attirer les partenaires de rang mondial Plus de recettes financières issues de la vente des parts de l’État après

l’appréciation des actions en bourse

Permet une révision de la politique et stratégie de l’État avec plus de facilité

Faible incitation de l’État à se désengager au vu des dividendes perçus

7

Création d’une société nationale parapublique de capacité et libéralisation

totale des opérations de vente de service aux usagers


- Développement du réseau

- l’État reste propriétaire


- Difficultés de régulation

- Mise en œuvre complexe pour le cas de l’ONATEL


- Peut entraîner une baisse des prix

- Peut donner plus de recettes à l’État.

Introduction d’opérateurs à faible capacité d’innovation et d’investissement

Difficulté d’une stratégie nationale pour Internet

Faible développement de chaque compartiment par manque de synergie

8

Privatisation totale (vente de 100 % du capital) Privatisation achevée

Attrait des investisseurs financiers en consortium avec les opérateurs candidats

Difficulté de remédier en cas d’erreur ou de non respect des clauses contractuelles Plus de recettes financières initiales pour l’État à la vente Difficulté de contrôle de la gestion de l’opérateur

Suppression d’emplois

Licenciements abusifs

Perte de souveraineté

9

Actionnariat public

à hauteur de 20 % sur le marché des capitaux

Permet un désengagement progressif et contrôlé de l’État,

Permet une

participation significative au départ

des institutionnels et

du public

L’État reste majoritaire et la gestion peut en être affectée Cession ultérieure avec une plus value. Faible incitation de l’État à se désengager au vu des dividendes perçus

Interférences négatives de l’État dans la gestion

IV-5 Analyse des scenarii

Des 9 scénarii exposés succinctement ci-dessus, et tenant compte des tendances observées

dans le secteur tant au niveau national, régional et international, des engagements pris par le

gouvernement avec les partenaires au développement, notamment ceux du groupe de la Banque mondiale, des

accords de l’OMC et des directives communautaires de l’UEMOA et de la CEDEAO, les observations

préliminaires ci-après peuvent être faites :

Le scénario 1 est intenable.

Le scénario 2 devra être complété dans un délai de deux ou trois ans

après sa mise œuvre par la privatisation de l’ONATEL. Il n’est pas évident qu’à cette

époque, les résultats attendus seront meilleurs à ceux d’aujourd’hui, car cela

dépendra de la capacité de l’État à laisser l’ONATEL se battre dans la

compétition sans ingérence inopportune et aussi de l’efficacité de gestion des dirigeants

de l’ONATEL. 

Le scénario 3 est pratiquement irréalisable à court terme, car cela demande des

évaluations de la valeur de chaque compartiment, des bilans de séparation et d’ouverture.

L’expérience de la séparation des postes et télécommunication renseigne largement

sur les difficultés d’une telle opération.

Le scénario 4 est tout aussi difficile à mettre en œuvre et nécessite la

confection de cahier de charges et de termes de références spécifiques et une

procédure de sélection par appel d’offres. Une alliance différente d’un contrat de

gérance exigence l’association d’opérateurs de même niveau de développement ou de

puissance à peu près égale. Certes, la stratégie peut être viable, mais

reste très difficile à mettre en œuvre. Toutefois, elle est concevable plus aisément au

niveau de la mutualisation régionale des ressources en matière de capacité et de bande

passante (voir scénario 8).

Le scénario 5 est réalisable dans l’immédiat, mais demande beaucoup de

précautions juridiques et techniques en matière de cahiers de charges et des divers accords. Les

expériences en Afrique de cette approche n’ont pas donné de résultats satisfaisants.

Le scénario 6 paraît plus adapté aux conditions locales, mais demande aussi les

mêmes précautions ; toutefois il permet plus facilement des stratégies de repli, un

désengagement progressif et le contrôle de l’État.

Le scénario 7 est certainement ce qui permet d’assurer à la fois le développement

du réseau et le développement d’une concurrence profitable aux usagers au niveau des services.

En effet, ce scénario permet à l’État de continuer à appuyer le

développement du backbone national afin de couvrir le territoire en infrastructures de base large

bande, indispensables pour les applications au développement.

L’octroi de licences à des opérateurs concurrents sur les services aux usagers (raccordement

et exploitation de réseaux locaux, ISP, développement de contenus, etc.) entraînera la

baisse des tarifs. Toutefois cette approche nécessite une véritable autorité de

régulation, autonome et indépendante et dotée des outils de régulation des

interconnexions et de la tarification des accès dans un environnement de convergence des technologies.

L’ARTEL a déjà fait des progrès remarquables sur bien des aspects, mais il est

nécessaire de revoir son cadre institutionnel pour plus d’autonomie et d’indépendance et de la

transformer en autorité de régulation convergée en revoyant les missions du CSI et de la

DELGI.

Le scénario 8 peut être vu comme un objectif à long terme.

Le scénario 9 cadre mieux avec la conjoncture actuelle du secteur des

télécommunications et permet à l’État de satisfaire aux conditionnalités

des bailleurs de fonds.

IV-5 Commentaires et propositions

IV-5-1 Commentaires

Il n’existe pas de scénario sans risques et sans opportunités. La solution optimale

dépend de l’état de préparation de l’État, de sa volonté politique et

surtout de la définition de sa vision. Faute de quoi, le chemin choisi risque d’être celui des

bailleurs de fonds (en l’absence de propositions alternatives) ou encore celui de Conseiller qui est

chargé d’assister le gouvernement pour la vente.

Lorsque le contrat d’assistance prévoit des clauses de `’success fees’’, les conseillers sont

souvent enclins à recommander l’offre la plus disante et parfois au détriment des autres aspects

relatifs au développement à long terme du secteur. L’État se retrouve face à lui

même en cas de difficultés lorsque la rupture du contrat ou le retrait de la licence s’impose.

Les scénarii 5, 6, 7 et 9 devront faire l’objet d’une analyse plus approfondie pour éclairer

le choix. Il faut cependant signaler que les réflexions en cours au niveau international tendent

à converger vers le scénario 7 suite aux échecs des scénarii 5, et 6 dans la

poursuite du développement des infrastructures nationales. Ainsi le scénario 6 semble selon

certains spécialistes, être celui qui permettra à l’État de migrer vers le

scénario 7 avec moins de risques.

Si la stratégie actuelle du gouvernement correspondant au scénario 5 était maintenue,

peut-être faut-il inclure la possibilité de présenter des variantes correspondant au

scénario 6 (première stratégie du gouvernement) afin de se garder une chance pour une

migration vers la solution visée (sans garantie d’atteinte des objectifs).

La mise en œuvre du scénario 9 qui convient mieux au contexte actuel de l’environnement des

télécommunications, exige des autorités une réelle volonté de donner des

moyens à la société, se traduisant par une vraie autonomie de gestion, une refonte en

profondeur de son statut, pour permettre à la société privatisée d’atteindre les

objectifs visés par la privatisation.

IV-5-2 Propositions

Tirant profit des expériences de réformes intervenues dans d’autres pays, notamment les

privatisations avec partenaire stratégique en Afrique et dans la sous région ouest africaine

(constat d’échec ou de résultats mitigés) et suite à l’analyse des processus, des

privatisations elles-mêmes et des scénarii éventuels de privatisations, les

journées de réflexion du personnel de l’ONATEL sur la privatisation ont retenu en guise de

contribution au succès de cette opération, l’option d’une stratégie sans partenaire

stratégique s’appuyant sur l’actionnariat national et sous-régional. Pour la mise en œuvre

de cette proposition, plusieurs scenarii peuvent être examinés.

Quelques exemples sont donnés au tableau ci-dessous à titre d’illustration :

Scénarii

Actionnaires

scénario a

scénario b

scénario c

État

80 % 49 % 51 %
BRVM 20 % 20 % 20 %
Personnel 10 % 10 %
Privé national et sous régional 21 % 19 %

TOTAL

100 %

100 % 100 %

Le tableau ci-après résume les forces et faiblesses des scenarii présentés

ci-dessus :

scenarii

Forces Faiblesses

- début d’ouverture du capital pour satisfaire conditions des partenaires financiers de l’Etat (mesure

de prudence),
- Permet à l’Etat de se désengager progressivement ent tenant compte de l’évolution du

secteur,
- permet une participation significative des institutionnels et du public
- mode gestion va changer
- plus de recettes issues de la vente des parts de l’Etat après la cotation en bourse
- permet une révision de la politique et de la stratégie avec plus de souplesse
- l’Etat reste très majoritaire et conserve sa souveraineté dans le secteur

- influence négative de l’Etat dans la gestion
- nécessite de l’Eat la prise de décisions particulières pour permettre une gestion de

type privé
- faible incitation de l’Etat à se retirer au vu des dividendes importants perçus

B

- désengagement de l’Etat plus important
- permet une participation significative du personnel, des institutionnels et du public
- permet de dégager une part significative pour les petits porteurs
- l’Etat conserve une part important lui permettant de conserver sa souveraineté dans le secteur
- transfert au privé une partie des prérogatives de l’Etat
- recettes de vente plus importantes
- motivation du personnel
- plus de souplesse dans la gestion
- possibilités de financement plus accrues


- influence négative de l’Etat dans la gestion
- nécessite de l’Eat la prise de décisions particulières pour permettre une gestion de

type privé
- face à l’Etat, difficultés d’organisation des autres actionnaires bien que majoritaires,

C


- désengagement de l’Etat plus important, permet de satisfaire les partenaires financiers de l’Etat,
- Permet à l’Etat de se désengager progressivement en tenant compte de l’évolution du

secteur,
- permet une participation significative des institutionnels et du public
- mode gestion va changer
- recettes de vente plus importantes
- permet une révision de la politique et de la stratégie avec plus de souplesse

- l’Etat reste très majoritaire et conserve sa souveraineté dans le secteur
- possibilité de recettes ultérieures par vente en bourse
- permet une participation significative du personnel, des institutionnels et du public
- permet de dégager une part significative pour les petits porteurs
- motivation du personnel


- influence négative de l’Etat dans la gestion
- nécessite de l’Eat la prise de décisions particulières pour permettre une gestion de type privé
- faible incitation de l’Etat à se retirer au vu des dividendes importants perçus

Le choix de l’un de ces scenarii exige du gouvernement les actions suivantes :

  • une démarche responsable auprès des partenaires financiers que sont la Banque Mondiale et le Fond Monétaire International pour expliquer et les convaincre sur cette nouvelle option stratégique ;
  • une politique volontariste se traduisant par une prise de décision ferme pour une gestion de type privé (éviter les ingérences),
  • une démarche en direction du public, du privé national et sous-régional pour obtenir leur adhésion,
  • toute autre action pouvant contribuer au succès de l’opération.

Dans l’esprit des conclusions du forum sur la réforme du secteur des Télécommunications
tenu les 27 et 28 Avril 1999 qui a recommandé une privatisation où l’Etat, le personnel et le
public burkinabé détiennent la majorité du capital de l’ONATEL, il peut être
envisagé le scénario ci-après qui en lui-même peut comporter plusieurs
variantes :

- 51% du capital restent propriété du peuple burkinabé et répartis entre
l’Etat, le

personnel de l’ONATEL, le public burkinabé (petits porteurs), les institutionnels
burkinabé (banques locales et autres entreprises parapubliques).

- 49% du capital servira à un partenariat sous-régional (entre 35% et 40%) et le reste
ira
au privé public sous-régional à travers la BRVM..


Les forces de ce scénario résident entre autres dans le fait que :


- l’Etat devenant minoritaire, la société peut bénéficier des conditions
de gestion d’une entreprise privatisée (désengagement total),
- l’Etat maîtrise le choix du partenariat sous-régional et peut déterminer les
conditions,
- l’actionnariat populaire et institutionnel se développe,
- il offre la possibilité de recettes supplémentaires importantes par vente d’une partie

des actions détenues par l’Etat,
- il permet le respect par l’Etat de ses engagements avec ses partenaires au développement qui souhaitent un désengagement important.


L’une des faiblesses de ce schéma est le contour imprécis du partenariat sous-régional
qu’il faut bien certainement cerner après un examen approfondi.


V -PROBLEMATIQUE DE L’OUVERTURE DU FIXE

ET DE L’INTERNATIONAL, DU DEVELOPPEMENT DES TIC


V-1 Ouverture du fixe et de l’international 


La concession du monopole à l’ONATEL sur le téléphone fixe et l’international qui arrive
à terme le 31 décembre 2005 a été octroyée dans un but de permettre
à la société de se préparer pour s’adapter au nouvel environnement concurrentiel,
ceci dans l’idée que la privatisation partielle (avec partenaire stratégique) devait intervenir
en 2000. Ainsi, le partenaire aurait, à l’instar d’autres cas de privatisation, un délai de cinq
(5) ans pour préparer l’entreprise à la concurrence et profiter du monopole pour réaliser
dans de bonnes conditions, les objectifs contenus dans les cahiers des charges.

Face à cette situation de retard de l’opération de privatisation, et au risque d’aboutir
à un échec, il s’avère nécessaire de réexaminer la question d’ouverture
dans son ensemble, d’évaluer les conséquences pour une meilleure prise de décision.


Même dans le cas de l’ouverture du capital sans partenaire stratégique, la prolongation du
monopole permettra à la société de réaliser dans de meilleures conditions les
objectifs de la politique sectorielle, de la réforme et de la privatisation, notamment :

  • une meilleure contribution du secteur au développement économique, social et culturel du Burkina Faso ;
  • une contribution du secteur à l’aménagement du territoire par le renforcement de la pénétration des services et leur accessibilité à la population en zones rurales ;
  • la sauvegarde des intérêts stratégiques liés au secteur des

    Télécommunications, notamment la prise en compte de tous les aspects liés à la
    sécurité et à la défense nationale ;

  • la mise à disposition de nouvelles technologies de l’information et de la communication sur toute l’étendue du territoire national ;
  • la contribution du secteur au renforcement de l’intégration du pays aux ensembles régionaux et sous-régionaux ;
  • une contribution plus accrue du secteur au PIB et à l’emploi.
  • Promouvoir le développement des Télécommunications au Burkina Faso par la création d’un cadre juridique approprié prenant en compte les exigences de la libéralisation ;
  • promouvoir et favoriser le rôle des Télécommunications comme instrument fondamental du développement économique, social et culturel ;
  • favoriser l’émergence et le développement d’un secteur concurrentiel des Télécommunications pour faciliter l’accès des usagers aux services nouveaux de Télécommunication aux meilleurs prix ;
  • développer et améliorer le Service public des Télécommunications par une meilleure couverture nationale en service de base de Télécommunications ;
  • garantir les intérêts des utilisateurs et de la sécurité publique dans le secteur des Télécommunications ;
  • assurer un service universel par la fourniture d’un service de base à la couverture territoriale à des prix raisonnables.


V-1.1 International

La gestion du trafic a évolué ces dernières années. Le trafic international
est devenu un vrai business où les opérateurs profitent des opportunités pour se faire de
gros profits sans un réel impact sur le développement du réseau. Par ailleurs, les
questions sécuritaires liées au caractère stratégique doivent être prises en
compte avant toute décision.


V-1.2 Le fixe

L’ouverture du fixe n’est pas une garantie de développement du réseau et de
pénétration téléphonique (exemple du Ghana).


V-2 Développement des télécommunications et des TIC 


Le continent africain fait face à de nombreux défis dont l’un des plus importants est celui de
son intégration dans la société de l’information. L’enjeu est de montrer comment briser
son isolement par la réduction de la fracture numérique constatée et faciliter son
intégration dans l’économie et la société de l’information. Dans cette optique,
les réformes du secteur des télécommunications privilégient la privatisation en
la considérant comme principale composante qui peut assurer le développement du réseau et
des services et la vulgarisation des TIC. De l’expérience des privatisations, il ressort que la
privatisation ne garantit pas le développement des télécommunications (existence
d’opérateurs étatiques fonctionnant mieux que ceux privatisés). Dans la plupart des pays
africains, il n’y a pas une vision intégrée des politiques de mise en œuvre des TIC. C’est le
cas du Burkina où plusieurs acteurs interviennent dans le domaine (ARTEL, CSI, DELGI).

La question du développement des Télécommunications et des TIC est complexe et

nécessite l’apport de compétences diverses. Elle mérite d’être abordée dans

son ensemble afin de trouver la meilleure voie pour le Burkina Faso.


CONCLUSION


Ce document à travers les grands axes qui ont fait l’objet d’échanges entre le personnel venu de

tous les secteurs d’activités de l’entreprise, constitue en lui même un consensus interne

permettant aux travailleurs d’accompagner objectivement le gouvernement dans le processus de privatisation

de l’ONATEL. Ce consensus concerne les points suivants :

  • l’option de la stratégie sans partenaire stratégique axée sur une structure du

    capital de la nouvelle société basée sur l’Etat, l’actionnariat populaire, le

    privé national et sous régional, le personnel de l’ONATEL ;

  • l’organisation urgente d’une concertation nationale de tous les acteurs en vue de trouver la meilleure

    voie pour le développement des télécommunications et des TIC en général au

    Burkina Faso.

  • la nécessité de la relecture de la loi portant réforme du secteur en vue de prendre

    en compte les nouvelles exigences de la convergence des technologies, ce qui permettra d’appréhender

    des enjeux majeurs de l’ouverture du monopole sur le fixe et l’international, ceci dans le sens de la

    prolongation,

  • la nécessité de la révision subséquente de la structure du marché, du

    régime des licences et surtout de la réforme institutionnelle de l’autorité de

    régulation pour tenir compte du nouvel environnement (Autonomie et indépendance efficientes,

    synergie entre les divers intervenants dans le secteur : ARTEL, DELGI, CSI, MPT)

  • la nécessité de prévoir dans le processus de réforme de l’ONATEL la

    création à court ou moyen terme d’une société nationale avec participation de

    l’Etat et qui sera chargée de poursuivre les investissements dans le développement du backbone

    national et international. Cette société aura pour activité principale sinon unique le

    développement des infrastructures et des réseaux et la vente de capacités aux autres

    opérateurs, qui eux seront chargés de la production et de la fourniture des services aux

    usagers.



RECOMMANDATION N° 1 RELATIVE

A LA STRATEGIE DE PRIVATISATION


- Considérant l’échec du processus de privatisation partielle de l’ONATEL en juin 2005 ;


- Considérant les nombreux échecs enregistrés de par le monde, dans les cas de

privatisation avec partenaire stratégique ;


- Considérant qu’un partenaire stratégique n’est plus déterminant dans l’atteinte des

objectifs fixés par la politique sectorielle du gouvernement ;

- Considérant le caractère stratégique des télécommunications pour tout

pays ;


Les participants aux journées de réflexion sur la privatisation partielle de l’ONATEL,

tenues à l’E.N.T les 11, 12 et 13 août 2005 ;

Recommandent au gouvernement de prendre les dispositions nécessaires pour adopter une de

privatisation sans partenaire stratégique mais s’appuyant sur l’ouverture du capital au privé

national, sous-régional et à l’actionnariat populaire.

Fait à Ouagadougou, le 13 août 2005

LES JOURNEES DE REFLEXIONS



RECOMMANDATION N° 2 RELATIVE

A L’OUVERTURE DU FIXE ET DE L’INTERNATIONAL

- Considérant la loi n°051/98/AN du 4 Décembre 1998 portant réforme du secteur des

télécommunications au Burkina Faso ;

- Considérant le retard accusé dans la privatisation de l’ONATEL ;

- Considérant les objectifs visés par la déclaration de politique sectorielle du

gouvernement ;

- Considérant le souci de se conformer au schéma de la réforme du secteur des

télécommunications ;

- Considérant les effets pervers de la concomitance de l’ouverture du fixe et de la

privatisation ;

Les participants aux journées de réflexion sur la privatisation partielle de l’ONATEL, tenues

à l’E.N.T les 11, 12 et 13 août 2005 ;

Recommandent au gouvernement le report de la mesure portant ouverture du fixe et de l’international

à la concurrence.

Fait à Ouagadougou, le 13 août 2005

LES JOURNEES DE REFLEXIONS



RECOMMANDATION N° 3 RELATIVE

A LA CREATION D’UN CADRE DE CONCERTATION

DES CADRES

- Considérant l’importance du processus de réforme des télécommunications en cours

au Burkina Faso ;

- Considérant le rôle prépondérant des cadres dans une entreprise ;

- Considérant l’immobilisme des cadres de l’ONATEL depuis l’adoption de la loi N°058/98/AN du 16

décembre 1998 ;

- Considérant le caractère stratégique des télécommunications pour tout

pays ;

Les participants aux journées de réflexion sur la privatisation partielle de l’ONATEL, tenues

à l’E.N.T les 11, 12 et 13 août 2005 ;

Recommandent à l’ONATEL la mise en place d’un cadre de concertation afin que les cadres puissent

mieux s’impliquer dans la réussite du processus de privatisation partielle de l’ONATEL.

Fait à Ouagadougou, le 13 août 2005

LES JOURNEES DE REFLEXIONS



RECOMMANDATION N° 4 RELATIVE

A LA PARTICIPATION DES CADRES

- Considérant l’échec du processus de privatisation partielle de l’ONATEL en juin 2005 ;

- Considérant les nombreux échecs enregistrés de par le monde, des privatisations dans le

secteur des télécommunications ;


- Considérant la responsabilité des cadres dans l’atteinte des objectifs fixés par la

déclaration de politique sectorielle du gouvernement ;

- Considérant le caractère stratégique des télécommunications pour tout

pays ;


Les participants aux journées de réflexion sur la privatisation partielle de l’ONATEL, tenues

à l’E.N.T les 11, 12 et 13 août 2005 ;


Recommandent aux cadres de l’ONATEL de prendre conscience

de leur responsabilité dans l’échec ou la réussite du processus et de participer plus

efficacement à la réflexion sur l’avenir des TIC en général et des

télécommunications en particulier au Burkina Faso.


Fait à Ouagadougou, le 13 août 2005


LES JOURNEES DE REFLEXIONS



RECOMMANDATION N° 5 RELATIVE


AU SUIVI ET AU COMPTE RENDU DES CONCLUSIONS


- Considérant le processus de privatisation partielle de l’ONATEL ;


- Considérant que le succès du processus nécessite l’implication de tous les

acteurs ;

- Considérant l’importance du role du syndicat dans un tel processus ;

- Considérant l’importance des conclusions des journées de réflexion sur l’issue du

processus ;


Les participants aux journées de réflexion sur la privatisation partielle de l’ONATEL, tenues

à l’E.N.T les 11, 12 et 13 août 2005 ;


Recommandent au SYNATEL (Syndicat National des Télécommunications) de prendre les dispositions

nécessaires pour suivre l’exécution des recommandations des journées de réflexion

et rendre compte mensuellement à la base.


Fait à Ouagadougou, le 13 août 2005


LES JOURNEES DE REFLEXIONS