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Document final des journées de réflexion du personnel de l’ONATEL, sur la privatisation, organisées par le SYNATEL (syndicat des télécoms du Burkina) les 11, 12 et 13 août 2005 - 1ère Partie

vendredi 17 février 2006, par Alain



Le texte un peu long a été découpé en deux partie, sans altération du contenu


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SYNDICAT NATIONAL DES TELECOMMUNICATIONS
(SYNATEL)
01 BP 597 - OUAGADOUGOU
Téléphone : + 226 50 30 71 73
E-mail :
synatel@onatel.bf

B U R K I N A F A S O

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Unité - Progrès - Justice
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REFLEXIONS DU PERSONNEL
SUR LE PROCESSUS DE PRIVATISATION PARTIELLE

DE L’ONATEL

OUAGADOUGOU, 11,12,13 AOÛT 2005

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Août 2005


RESUME

Les Télécommunications sont devenues grâce aux progrès techniques et technologiques souvent spectaculaires, une base canonique du développement humain. En effet, le rôle moteur des Télécommunications dans tout processus de développement tient du fait qu’elles constituent d’une part un secteur économique à productivité et à rentabilité financière élevées et d’autre part, un support indispensable à l’échange de l’information qui est un des éléments fondamentaux du progrès humain. Ainsi, aucune activité humaine (production de biens et services, culture, sport, etc.) ne peut être sérieusement entreprise ni améliorée sans la maîtrise des courants d’échange de données informationnelles la caractérisant et partant, sans la disponibilité d’un réseau de Télécommunications fiable et accessible au plus grand nombre.


L’Afrique demeure le maillon faible de la chaîne mondiale des télécommunications. Le taux de pénétration est plus faible, les tarifs sont encore très élevés, la connectivité transfrontalière est faible et de mauvaise qualité.


Face à cette situation défavorable et prenant conscience qu’une infrastructure de télécommunications fiable et abordable est non seulement un pré requis pour l’information dans la région, mais aussi un élément vital pour améliorer l’accès aux services de base et pour la réalisation des objectifs de développement du millenium, les pays africains dont le Burkina, se sont engagés dans des réformes significatives de leur secteur des Télécommunications. Dans la plupart des cas, ces reformes consistent à adopter une loi régissant le secteur des télécommunications, laquelle loi consacre la libéralisation des segments du mobile et des données en y introduisant la concurrence, la création d’un organe de régulation du secteur et dans certains cas la privatisation partielle ou totale de l’opérateur historique et/ou l’octroi d’une licence à un second opérateur national (SNO :Second National Operator).


La privatisation partielle de l’ONATEL autorisée par la Loi 58/98/AN du 16 Décembre 1998 s’inscrit donc dans ce cadre. Le but annoncé de cette privatisation est

  • d’assurer le développement du réseau et des services par un apport de capitaux privés ; il s’agit d’obtenir d’un partenaire stratégique, l’apport en ressources financières nécessaires à la mise en place des infrastructures et des services ;
  • de s’appuyer sur l’expertise d’un opérateur de télécommunication de rang mondial (le partenaire stratégique) pour développer le réseau et pour s’adapter au nouvel environnement ;
  • de s’intégrer à travers le partenaire stratégique au marché mondial des télécommunications.

Lancé officiellement en décembre 1998, le processus de privatisation partielle de l’ONATEL connaît des difficultés dans son aboutissement et constitue une préoccupation pour le Gouvernement, les responsables et le personnel de l’entreprise. Conformément à leur engagement de contribuer au succès du processus, plus de quatre vingt (80) travailleurs représentant les différentes couches du personnel, se sont retrouvés en journées de réflexion sur le sujet les 11, 12 et 13 Août 2005 à Ouagadougou.

L’examen de l’environnement dans lequel se déroule le processus, l’analyse des expériences de privatisations en Afrique et des scénarii possibles ainsi que la considération du niveau de développement du réseau des Télécommunications du Burkina et possibilités que présente l’ONATEL, ont conduit aux résultats suivants :

  • la privatisation n’est pas une fin en soi et ne constitue pas une panacée au développement des Télécommunications ; sur vingt (20) pays ayant privatisé leur opérateur historique des Télécommunications, seuls deux (2) cas de privatisation peuvent être considérés comme un succès (avec nuances) ; vingt huit (28) pays cherchent vainement un partenaire stratégique ; en outre, des opérateurs historiques encore sous tutelle étatique fonctionnent mieux que certains opérateurs privatisés ;
  • le schéma de cession de 51% du capital à un partenaire stratégique ne garantit pas le succès de l’opération ; il contient plus de risques d’échec du processus et comporte beaucoup d’inconvénients ;
  • la poursuite du développement du réseau fixe reste primordiale car une large couverture nationale est indispensable pour le développement et la vulgarisation des TIC ; la téléphonie mobile ne permet pas toutes les applications nécessaires à l’insertion du Burkina dans la société de l’information ;
  • les objectifs de la politique sectorielle du Gouvernement et de la réforme du secteur des télécommunications peuvent être atteints sur la base de décision stratégique d’une politique nationale de développement économique et sociale ;
  • la convergence des technologies nécessite une synergie d’actions de tous les acteurs intervenant dans la régulation du secteur (ARTEL, CSI, MPT, DELGI) ; cela implique une révision du cadre légal et réglementaire ;
  • l’ONATEL est un bien national qui relève d’un secteur stratégique dont le développement intéresse toute la communauté. L’importance des enjeux commande que toute décision dans le domaine puisse impliquer tous les acteurs économiques et sociaux ;
  • la question du développement des télécommunications et des TIC est complexe et nécessite l’apport de compétences diverses. Elle mérite d’être abordée dans son ensemble afin de trouver la meilleure voie pour le Burkina Faso


Au vu de ces résultats, les participants aux journées de réflexion du personnel de l’ONATEL sur la privatisation ont retenu en guise de contribution au succès du processus :

  • l’option d’une stratégie sans partenaire stratégique s’appuyant sur l’actionnariat national et sous-régional,
  • le report de l’ouverture du monopole sur le fixe et l’international après la privatisation.

Pour approfondir la réflexion, il est recommandé l’organisation urgente d’une concertation nationale associant tous les acteurs en vue de trouver la meilleure voie pour le développement des télécommunications et des TIC en général au Burkina.


TABLE DES MATIÈRES

INTRODUCTION

I - ENVIRONNEMENT DES TELECOMMUNICATIONS

 I.1 Environnement mondial

 I.2 Environnement africain

 I.3 Environnement national

 I.4 Rôle du secteur dans le développement

II - EXPERIENCES DE PRIVATISATION

 II.1 En Afrique :

 II.2 Dans la sous région Ouest africaine

 II.3 Raisons des échecs ou de contre performances des privatisations

 II.4 Opérateurs en quête de partenaire stratégique

 II.5 Raisons des échecs des processus de privatisation


III -PROCESSUS DE PRIVATISATION DE L’ONATEL


 III.1 État d’avancement du processus


 III.2 Analyse de la stratégie


 III.3 Situation actuelle de l’ONATEL


 III.4 Processus d’adaptation de l’ONATEL


IV SCÉNARII DE PRIVATISATION


 IV.1 Principes directeurs


 IV.2 Principes pour le Burkina


 IV.3 La dynamique de l’évolution de l’environnement du secteur des TIC


 IV.4 Scénarii de privatisation


 IV.5 Analyse des scénarii


 IV.6 Commentaires et Propositions


V PROBLEMATIQUE DU DEVELOPPEMENT DES TIC


 V.1 Ouverture du fixe et de l’International


 V.2 Développement des TIC


CONCLUSION



INTRODUCTION

Face à la mondialisation de l’économie et aux injonctions des bailleurs de fonds, le Burkina Faso s’est engagé dans un vaste programme de réformes économiques au nombre desquels s’inscrit le désengagement de l’État des secteurs productifs de l’économie, notamment par le biais de la privatisation des entreprises à participation de fonds publics. La privatisation partielle de l’ONATEL autorisée par la Loi 58/98/AN du 16 Décembre 1998 s’inscrit dans ce cadre.

Le but de l’ouverture du capital est de permettre à la société de s’adapter aux nombreuses et perpétuelles mutations technologiques qui caractérisent le secteur des télécommunications. Les objectifs essentiels sont :

  • assurer le développement du réseau et des services par un apport de capitaux privés ; il s’agit d’obtenir d’un partenaire stratégique, l’apport en ressources financières nécessaires à la mise en place des infrastructures et des services ;
  • s’appuyer sur l’expertise d’un opérateur de télécommunication de rang mondial (le partenaire stratégique) pour développer le réseau et pour s’adapter au nouvel environnement ;
  • S’intégrer à travers le partenaire stratégique au marché mondial des télécommunications.

Lancé officiellement en décembre 1998, le processus de privatisation connaît des difficultés dans son aboutissement. En effet, après l’étape infructueuse de recrutement de partenaire stratégique, le gouvernement a adopté une nouvelle stratégie dans l’espoir d’intéresser les potentiels investisseurs.

La présente réflexion se donne comme objectif de situer le processus dans le contexte mondial, africain, sous-régional et national du secteur des télécommunications, d’examiner des cas de privatisation des entités de télécommunications, d’en tirer des enseignements afin de proposer une démarche pouvant permettre d’aboutir à une solution consensuelle adaptée à notre contexte et profitable à l’ensemble de la communauté nationale.

I - ENVIRONNEMENT DES TELECOMMUNICATIONS

Le processus de privatisation de l’ONATEL se déroule au moment où le phénomène de privatisation, les alliances et rachats de sociétés dans le secteur des télécommunications connaît un repli. En Afrique, les pays ayant ouvert le capital de leurs entreprises connaissent des fortunes diverses tandis que d’autres recherchent vainement des partenaires stratégiques.

I.1Environnement mondial

Le secteur des télécommunications dans le monde traverse une période de profondes mutations. Il est caractérisé par :

  • une forte évolution technologique ;
  • une mondialisation et une globalisation des réseaux et de l’offre de services permettant l’accès aux marchés supranationaux par les opérateurs et fournisseurs de services ;
  • une convergence technologique de l’information et de la communication ;
  • une libéralisation progressive du marché des réseaux et des services ;
  • une mutation des opérateurs et des alliances entre eux afin de s’adapter à l’environnement et pour conquérir des marchés ;
  • une évolution des tarifs à la baisse ;

Par ailleurs, les évolutions suivantes sont constatées :

  • la plupart des PMI et PME qui s’étaient lancées dans les services connaissent presque toutes des difficultés et certaines sont en faillite ;
  • les grands opérateurs font face à d’énormes déficits financiers suite aux importants investissements consentis pour l’acquisition de licences UMTS et la mise en place des infrastructures nécessaires à leur exploitation, ainsi qu’aux perspectives sombres liées à la lenteur dans l’expansion de ces nouveaux services et technologies. Dans leurs pays d’origine, les marchés du service téléphonique de base sont saturés et les marges bénéficiaires significatives ne sont réalisables qu’au niveau des nouveaux services qui tardent eux aussi à émerger ;
  • le concept d’un secteur des télécommunications dominé par quelques grands groupes auxquels il faut s’adosser pour pouvoir évoluer s’est estompé avec l’évolution technologique, la libéralisation et mondialisation/globalisation.

I.2Environnement africain

Le paysage africain des télécommunications se caractérise par :

  • un taux de pénétration du service de base très faible ;
  • une fracture numérique qui s’élargie d’avantage tant sur le téléphone de base que sur les services à valeur ajoutée ;
  • des ressources financières devenues rares ;
  • des tarifs encore très élevés ;
  • une connectivité transfrontalière faible et de mauvaise qualité.

Face à cette situation défavorable et prenant conscience qu’une infrastructure de télécommunications fiable et abordable est non seulement un pré requis pour l’information dans la région, mais aussi un élément vital pour améliorer l’accès aux services de base et pour la réalisation des objectifs de développement du millenium, les pays africains se sont engagés dans des réformes significatives de leur secteur des Télécommunications.

Ces réformes qui se déroulent sous la pression des bailleurs de fonds sur fond de démocratie et de bonne gouvernance, vont de la séparation des activités postales et de télécommunications, de la révision des politiques et cadres réglementaires avec l’établissement d’agences autonomes de régulation, à la libéralisation des services à valeur ajoutée (mobile, Internet, transmission, etc), la privatisation des opérateurs historiques. Ces mutations ont produit des effets positifs à des degrés divers.

La prise en compte des télécommunications dans les projets de développement (NEPAD) et l’implication de plus en plus importante des Communautés économiques régionales (CEDEAO, SADC, etc.), traduisent clairement l’engagement de l’Afrique à consolider les acquis et à poursuivre les réformes pour généraliser un accès aux services des télécommunications abordable et de qualité.


I.3 Environnement national


De l’indépendance du pays en 1960 jusqu’en 1998, le secteur des télécommunications au Burkina a connu plusieurs évolutions institutionnelles. De 1960 à 1968, le secteur des Postes et des Télécommunications a été géré sous le statut d’un service public. En 1968, le service est érigé en Office des Postes et télécommunications avec le statut juridique d’établissement public à caractère industriel et commercial (EPIC) qui confère aux télécommunications une gestion plus autonome du réseau. Conscient du rôle primordial des télécommunications dans le développement économique, social et culturel du pays et tenant compte des évolutions technologiques dans le secteur, le Gouvernement a procédé à la séparation des activités des deux (02) entités (poste et télécommunications) et à la création en 1987 de l’Office National des Télécommunications chargé de la réglementation et de la fourniture des services des Télécommunications sous monopole.


Face aux mutations profondes qui caractérisent le secteur des Télécommunications et afin d’accélérer son développement, le gouvernement a opéré une réforme en profondeur en 1998 marquée essentiellement par :

  • l’adoption d’une déclaration de politique sectorielle des télécommunications ;
  • l’adoption le 4 Décembre 1998 de la loi N°051/98/AN portant réforme du secteur ;
  • l’adoption le 16 Décembre 1998 de la loi N°058/98/AN portant autorisation de privatisation partielle de l’ONATEL.

La déclaration de politique sectorielle vise les objectifs ci-après :

  • une meilleure contribution du secteur au développement économique, social et culturel du Burkina Faso ;
  • une contribution du secteur à l’aménagement du territoire par le renforcement de la pénétration des services et leur accessibilité à la population en zones rurales ;
  • la sauvegarde des intérêts stratégiques liés au secteur des Télécommunications, notamment la prise en compte de tous les aspects liés à la sécurité et à la défense nationale ;
  • la mise à disposition de nouvelles technologies de l’information et de la communication sur toute l’étendue du territoire national ;
  • la contribution du secteur au renforcement de l’intégration du pays aux ensembles régionaux et sous-régionaux ;
  • une contribution plus accrue du secteur au PIB et à l’emploi.

Quant à la réforme du secteur des Télécommunications au Burkina Faso (loi N°051/98/AN), elle vise les objectifs suivants :

  • Promouvoir le développement des Télécommunications au Burkina Faso par la création d’un cadre juridique approprié prenant en compte les exigences de la libéralisation ;
  • promouvoir et favoriser le rôle des Télécommunications comme instrument fondamental du développement économique, social et culturel ;
  • favoriser l’émergence et le développement d’un secteur concurrentiel des Télécommunications pour faciliter l’accès des usagers aux services nouveaux de Télécommunication aux meilleurs prix ;
  • développer et améliorer le Service public des Télécommunications par une meilleure couverture nationale en service de base de Télécommunications ;
  • garantir les intérêts des utilisateurs et de la sécurité publique dans le secteur des Télécommunications ;
  • assurer un service universel par la fourniture d’un service de base à la couverture territoriale à des prix raisonnables.

I. 4 Rôle du secteur des télécommunications dans le développement du Burkina Faso

Les Télécommunications sont devenues grâce aux progrès techniques et technologiques souvent spectaculaires, une base canonique du développement humain. En effet, le rôle moteur des Télécommunications dans tout processus de développement tient du fait qu’elles constituent d’une part un secteur économique à productivité et à rentabilité financière élevés et d’autre part, un support indispensable à l’échange de l’information qui est un des éléments fondamentaux du progrès humain. Ainsi, aucune activité humaine (production de biens et services, culture, sport, etc.) ne peut être sérieusement entreprise ni améliorée sans la maîtrise des courants d’échange de données informationnelles la caractérisant et partant, sans la disponibilité d’un réseau de Télécommunications fiable et accessible au plus grand nombre.

Le rôle prépondérant des Télécommunications dans le développement socio-économique d’un pays est encore plus réel pour le Burkina, pays sous développé, enclavé et à faible revenu, qui doit faire face aux effets de la mondialisation. Les différentes modifications du statut juridique de l’ONATEL visent à permettre aux Télécommunications de bien jouer ce rôle moteur de l’économie nationale. Le résultat de ces mutations obtenu avec la prise de conscience et l’engagement des responsables et du personnel s’établit comme suit :

Dans le numéro 7 hors série de Jeune Afrique l’Intelligent édition 2005, l’ONATEL est classé, 3e entreprise du Burkina après la SOFITEX et la SONABHY, parmi les vingt cinq premières entreprises africaines des Télécommunications et 383e entreprise d’Afrique (toutes activités confondues) sur cinq cents (500) classées.

L’apport de l’ONATEL dans le développement du pays se manifeste comme suit au titre de l’année 2004 :

  • au niveau de l’emploi : La société emploie directement 1246 agents et génère indirectement près de 15 000 emplois à travers la gestion de 7 175 télécentres et cyber sur l’ensemble du territoire national, contribuant ainsi à une résorption sensible du chômage et à la lutte contre la pauvreté.
  • sur le plan financier : Les taxes fiscales de toutes catégories (recettes nettes) payées à l’État sont évaluées à onze milliards sept cent un millions cent soixante dix neuf mille quatre cent treize (11 701 179 413) francs CFA.
  • dans l’aménagement du territoire : L’ONATEL contribue à l’accès universel en subventionnant la desserte des zones éloignées non rentables permettant ainsi le désenclavement de ces zones. En plus des contributions directes mesurables, les télécommunications publiques en tant que facteur de soutien au développement des autres secteurs d’activités jouent un rôle positif, même si cet apport est difficile à chiffrer pour chaque secteur pris intrinsèquement.

II - EXPERIENCES DE PRIVATISATION

II-1 En Afrique

Dans un contexte marqué par la mondialisation où les Télécommunications jouent un rôle primordial, de nombreux pays africains ont entrepris à partir des années 90, des réformes de leur secteur des télécommunications en utilisant des processus plus ou moins identiques mais qui dans l’ensemble consistent à adopter une loi régissant le secteur des télécommunications, laquelle loi consacre la libéralisation des segments du mobile et des données en y introduisant la concurrence, la création d’un organe de régulation du secteur et dans certains cas la privatisation partielle ou totale de l’opérateur historique et/ou l’octroi d’une licence à un second opérateur national (SNO :Second National Operater).

a) Privatisations réalisées

Vingt (20) pays ont déjà réalisé la privatisation de leur opérateur historique (l’annexe 1 en donne le détail).

b) Privatisations en cours

Vingt huit (28) pays sont à la phase de privatisation de leur opérateur historique (le détail figure sur l`annexe 2).

  1. Analyse 

L’analyse de ces deux catégories d’opérateurs permet de tirer les principales leçons suivantes :


A l’exception de quelques rares cas, (SONATEL au Sénégal et TelKom en Afrique du Sud), la privatisation de l’opérateur historique selon le schéma d’ouverture du capital à un partenaire stratégique n’a pas toujours permis d’atteindre les objectifs escomptés. L’annexe 3 présente quelques cas.


d) Résultat


Pour la plupart des pays, la période d’exclusivité est arrivée à terme et le bilan de l’opération de privatisation n’a pas été satisfaisant, conduisant les pays à un non renouvellement des accords et dans certains cas à des ruptures avant terme.


Examen de quelques cas (Sélection du partenaire sur appel d’offres)

Pays Partenaire stratégique Situation de la privatisation Raison Solution de rechange Observation
Afrique du Sud SBC et Telekom Malaysia Réduction des parts Recherche de meilleures opportunités aux USA et en Asie Accroissement de la participation du public local Obligations contractuelles remplies ; bénéfice obtenu par la cession des parts au moment ou le cours des actions est au plus haut niveau

Côte d’Ivoire

FCR (FT) Contrat en cours Mauvaises performances Le conflit pourrait expliquer en partie la situation

Ghana

Telekom Malaysia Rupture du contrat par l’État Obligations contractuelles non remplies Contrat de gérance avec Telenor (Norvège)
- Contrat de gérance non satisfaisant également
- Poursuite judiciaire de Telekom Malaysia contre le Ghana (réclame 300 millions USD)
Guinée Conakry Telekom Malaysia Partenariat avec Telekom Malaysia dénoncé Obligations contractuelles non remplies
- Cherche en vain un autre partenaire,
- Vente d’une autre licence globale (SNO) à FT (SONATEL)

Niger

ZTE/LAAICO Contrat en cours, mais plaintes du public et du personnel Obligations contractuelles non remplies Cas atypique car le partenaire est constitué d’un fournisseur d’équipement et d’un financier
Sénégal FCR Contrat en cours Bonnes performances Achat de licence SNO au Mali et Guinée, offre de capacité à la Gambie et à la Guinée Bissau

Tanzanie

MSI/Detecon Non renouvellement du contrat Obligations contractuelles non remplies État rachète les parts du partenaire pour reverser l’opérateur dans le giron de l’État Tractations en cours pour laisser au partenaire la division mobile de TTL


NB : Les privatisations partielles résultant d’un accord de gré à gré avec un partenaire n’ont pas non plus donné des résultats meilleurs. C’est notamment le cas des accords avec les opérateurs publics de l’ancienne colonie (France telecom dans certains pays francophones et Portugal telecom dans les pays lusophones). Le processus de retrait de ces opérateurs est en cours ou est terminé.

II- 2 Dans la sous région ouest africaine


Sur les quinze (15) pays de la CEDEAO, sept (7) seulement ont ouvert le capital de leur entité des télécommunications à un partenaire stratégique ; de ces privatisations, on peut retenir les enseignements ci-après :


Niger : l’expérience est vieille de trois ans. Le consortium ZTE/LAAICO après plus de deux ans d’activités, n’arrive pas à faire face à ses obligations contractuelles : à titre d’exemple, le taux d’exécution des cahiers des charges en terme de densité téléphonique est de 0,06%. Dans ses relations avec la SONITEL, le partenaire stratégique se comporte en fournisseur ; toutes les prestations et fournitures faites à SONITEL sont facturées. Des voix s’élèvent dans l’opinion publique pour dénoncer la transaction et insistent pour le retrait des licences accordées au consortium. Le partenaire stratégique a déjà reçu une mise en demeure du gouvernement pour le respect des engagements contractuels sous peine de retrait de la licence.


Guinée et Ghana : le partenaire stratégique est Malaysia Telekom. Aujourd’hui, c’est un échec total qui a amené les deux pays à résilier les contrats avec cette société. Le réseau guinéen stagne. L’objectif de raccordement de 100 000 LP a été réalisé à hauteur de 22% en sept (7) ans. Au Ghana où Malaysia Telekom détenait 30 % des parts de l’opérateur historique, le Gouvernement n’a pas renouvelé l’accord pour cause de performances jugées insuffisantes et après découvertes d’opérations illicites. Il essaie de trouver une solution en recourant à un contrat de gestion avec TELENOR qui n’a pas aussi donné satisfaction. Un litige oppose actuellement l’Etat ghanéen au partenaire stratégique qui réclame un dédommagement de 300 millions de dollars US.


Côte d’Ivoire : France Telecom, partenaire stratégique, détient 51% du capital de CI TELECOM. Malgré ce niveau de participation, le partenaire n’arrive pas à remplir ses obligations contractuelles et les pénalités dues au non respect des cahiers des charges s’accumulent. Sur le plan du management, la situation n’évolue pas mieux bien que les responsables locaux aient été remplacés par des expatriés.


Cap Vert et Guinée Bissau : Portugal Telecom détient respectivement 40% et 51% du capital des deux (02) opérateurs de ces deux pays. La cession s’est effectuée sans cahiers de charges précisant les objectifs de l’État. Malgré le bénéfice d’un monopole de plus de dix (10) ans par le partenaire stratégique, le développement des réseaux et des services n’a pas atteint le niveau escompté, la baisse des tarifs n’est pas perceptible.


Sénégal : France Telecom est partenaire stratégique. Pour une participation initiale de 33,33%, le capital détenu actuellement est de 42,33%. La vente d’actions a procuré à l’État 137 milliards. Huit (8) ans après la privatisation, les résultats se présentent comme suit :

  • Chiffre d’affaires : 689 milliards
  • investissements : 350 milliards
  • dividendes à l’État : 60 milliards
  • emplois : 400 jeunes recrutés
  • taxes et impôts : 5,8 milliards
  • participation au PIB : 0,56 points soit 8,5%
  • pénétration téléphonique : Fixe : 227 000 LP
  • mobile : 750 000 abonnés,
  • internet : 26 points de présence avec une bande passante de 500 Mbit/s ;
  • bénéfice net en 2004 du groupe 86 milliards de FCFA ;
  • tarifs en constante diminution ;
  • acquisition de licence de SNO au Mali et en Guinée Conakry.


Au regard des résultats obtenus en Côte d’Ivoire (avant conflit) et au Sénégal, la question sur les raisons de ces deux situations paradoxales se pose. Le succès de la SONATEL est-il consécutif à la présence de France Telecom comme partenaire stratégique, ou bien provient-il d’autres facteurs ?

Tenant compte du fait que le partenaire stratégique est le même, qu’il détient 51% du capital de CI Telecom contre 42,33% de celui de la SONATEL et que la Côte d’Ivoire dispose d’un potentiel en terme d’opportunités d’investissement plus important que le Sénégal, on opterait pour le second aspect de la question. En effet, ce qui est considéré comme succès de la SONATEL n’est pas dû au partenaire stratégique, mais à un ensemble de dispositions qui avaient été prises par les autorités gouvernementales et les responsables de la société. Il s’agit :

  1. avant la privatisation :
  • des exonérations sur les importations des équipements de télécommunications depuis 1994 ;
  • du paiement régulier par l’État des factures dues à la société ;
  • du réinvestissement des résultats annuels ;
  • de l’élaboration et la mise en œuvre d’un plan de développement des télécommunications ;
  • la SONATEL a profité de la présence de l’ESMT (École Supérieure Multinationale des Télécommunications) pour former un grand nombre de ses cadres ;
  • d’une certaine stabilité au niveau de l’équipe dirigeante ;
  • pour la définition de la stratégie de privatisation, le Sénégal a impliqué toutes les parties prenantes par une large concertation avec les acteurs sociaux et économiques. Cette concertation a permis de faire comprendre les grands enjeux de la privatisation, de prendre en compte les préoccupations des uns et des autres, d’obtenir leur adhésion au processus. Le résultat est que la stratégie retenue émane d’un consensus des différents acteurs.


2) après la privatisation :

  • la SONATEL a bénéficié d’un monopole sur le fixe, l’international et sur l’Internet pendant sept (7) ans. Seul le segment du mobile est ouvert à la concurrence ;
  • le partenaire stratégique s’est simplement appuyé d’une part, sur un personnel conscient des enjeux et mobilisé pour la réalisation des objectifs déjà clairement définis dans le plan de développement et d’autre part, sur une opinion publique favorable ;
  • par ailleurs, le Sénégal était déjà le meilleur opérateur de la sous région.


Des prestations du partenaire stratégique, on note ce qui suit :

  • France Telecoms n’a pas apporté d’expertise comme on s’y attendait. Les quelques cadres expatriés nommés à certains postes de responsabilité n’ont pas été à la hauteur et ont dû être remplacés par des cadres sénégalais ; toutes les prestations de formation fournies par France Telecoms aux cadres sénégalais sont systématiquement facturées à SONATEL. L’espoir que le partenaire stratégique apporterait l’expertise pour la gestion de la société est déçu ;
  • en terme d’investissements, les projets sont financés à partir des emprunts auprès des institutions financières locales ou sous-régionales avec comme critères, la viabilité des projets et la crédibilité de la société. L’attente de voir le partenaire injecter ses propres fonds dans le développement du réseau n’est point comblée ;
  • Sur le plan international, SONATEL ne s’appuie pas sur le partenaire stratégique pour développer ses relations internationales. France Telecoms, au lieu d’être un appui à SONATEL, constitue pour certains cas un concurrent sérieux.

L’examen des expériences vécues dans ces deux pays nous amène à poser le problème de la viabilité des privatisations avec partenaires stratégiques. On peut noter sans risque de se tromper d’une part, que l’arrivée d’un partenaire stratégique ne garantit pas la réalisation des objectifs que se fixe la privatisation et que d’autre part, SONATEL, compte tenu des facteurs favorables évoqués ci-dessus, aurait atteint les mêmes performances sans France Telecoms (son partenaire stratégique). Aussi, il convient d’analyser sereinement notre situation et d’opter une meilleure voie qui permette d’atteindre nos objectifs.


II-3 Raisons des échecs ou des contre performances de la privatisation


La majorité de ces privatisations n’ont pas répondu à l’attente des états et des populations pour des raisons diverses. Dans le tableau ci-après, on tentera de présenter quelques éléments d’analyse, basés sur l’atteinte des objectifs :

Contribution attendue

du partenaire

Objectifs Contraintes rencontrées Conséquences ObservationS
Capacité financière (Ressources propres ou capacité d’endettement) Financement du développement du réseau et des infrastructures selon cahier de charges y compris télécoms rurales (Obligation de service universel dans certains cas)
- Produit de la vente des parts encaissées par l’État et non réinvestit dans le secteur,
- Faible productivité du fixe pour cause de concurrence plus efficace du mobile (coût de production plus faible, couverture plus rapide et moins chère),
- régulation plus favorable au mobile

Internet, et VoIP entament le marché


- Faible capacité d’endettement et de ressources propres,
- désaffection du fixe au profit du mobile,

- Plus de 25 à 30 % du trafic international échappe à l’opérateur historique,

- Concentration dans les zones urbaines pour des raisons de survie,

- plus grande marginalisation des zones rurales,

- rééquilibrage des tarifs pénalisant les faibles revenus


- Dans certains cas, absence de mesures spéciales d’accompagnement ;

Cette situation se produit au moment où les infrastructures de base ne sont pas développées et ce qui ne permet pas de définir une bonne stratégie d’Internet et autres services à valeur ajoutée ;

- le régime des licences et la structure des marchés sont vite devenus inappropriés à l’environnement

Expertise en management

Transfert de compétences et de savoir faire Développement des ressources humaines, renforcement des capacités du personnel local
- Accord de partenariat et de gestion pas toujours favorable au pays (management fees)

- En cas de reprise (51%) le partenaire préfère faire appel au personnel expatrié (rapatriement des ressources produites)

- Plan social (départ volontaire) souvent mal négocié


- Difficultés de contrôle de la qualité de la formation

- Non maîtrise des coûts de formation

- Personnel souvent non adapté aux évolutions technologiques

- Difficultés de renouvellement de la population par appel aux nouveaux diplômés


- Transfert de certains cadres vers le régulateur

Innovation et veille technologique

Développement et fourniture de nouveaux services

Vétusté du réseau,

- faible développement du backbone

- cadre réglementaire inapproprié


- Difficultés d’introduction des innovations

- Concurrence des opérateurs alternatifs

- Introduction frauduleuse ou non encadrée des innovations par le secteur privé


- La faiblesse des ressources financières ne permet pas le financement de la recherche et développement

- Introduction des innovations sans une approche stratégique

Intégration de l’opérateur historique à un réseau mondial (alliances)

Synergie et atouts dans la compétition internationale


- Partenaire lui-même en difficulté dans son environnement

- Pression forte des actionnaires et de la bourse des valeurs


- Faible prise en compte de l’opérateur historique privatisé dans la stratégie du groupe du partenaire
- Pas de stratégie de développement à l’international y compris dans son environnement sous-régional
Les marges de manœuvre de l’opérateur historique privatisé sont souvent très réduites

Pas de possibilité de décision stratégique propre

II.4 Opérateurs en quête de partenaire stratégique

Après cette première vague de privatisation, de nombreux opérateurs ont connu des infortunes dans leur tentative de privatisation et ce parfois après plus d’un essai :


Rappel de quelques cas

Pays

Opérateur ObservationS

Burkina Faso

ONATEL
- Pas d’offre reçue à la date limite de soumission

- Aucun intérêt manifesté de la part des opérateurs dits de rang mondial

Cameroun CAMTEL
- Aucun intérêt manifesté de la part des opérateurs dits de rang mondial

- Tentative infructueuse de Tunisie Telecom et de SOFATEL deux sociétés publiques tunisienne (pour racheter 51 %)

- Seconde tentative vaine avec les offres du consortium formé de Telecel et de Korean Telecom

- Processus relancé avec cette fois une licence de mobile

Kenya TelKom Kenya Ltd (TKL) Processus lié à la vente de licence de SNO qui tarde à se concrétiser
Nigeria Nitel

- Investors International London (ILL) retenu pour la somme de USD 1,3 milliard n’a pu réunir les fonds
- Le second sur la liste, un consortium composé de Telnet du Nigeria, Korean Telecom et une branche de Télia (Suède) a refusé l’appel à négocier
- Vente d’une partie du capital à la bourse de Lagos (IPO)

Processus relancé : Telkom SA, British Telecom (BT), MTN et bien d’autres intéressés


II.5 raisons des échecs du processus de la privatisation


Comme dans le cas des privatisations dont le processus n’ a pas abouti à une transaction, des causes internes et externes expliquent les difficultés de trouver un partenaire stratégique. Le tableau ci-dessus en donne quelques-unes.

Raison

Explication Conséquences ObservationS

Difficultés conjoncturelles des partenaires potentiels


- Dettes colossales due aux acquisitions aux enchères des licences UMTS (3G)

- Bulle Internet

- Capacités financières réduites
- Interdiction par les actionnaires d’investir ailleurs

Coût de transaction élevé par rapport à l’espérance de bénéfice
Évolution du marché
- Partie rentable du marché occupée par le mobile, Réduction de la part du fixe et de l’international par la VoIP, Internet, et les opérateurs alternatifs,

- Le business plan prévisionnel ne donne pas un retour sur investissement intéressant,

- Les opérateurs ont déjà réalisé une bonne partie de leurs backbones, voire leur gateway et international (VSAT)


- L’état est souvent le plus gros client et le plus mauvais payeur

- Les entreprises (Grand compte) ont des solutions qui évitent le réseau de l’opérateur historique

Taille du marché

A l’exception du Cameroun, du Nigeria et du Kenya les autres marchés sont trop petits pour attirer des investissements
- Difficulté de réaliser des économies d’échelle
Certains pays sont également très étendus avec une faible densité de population rendant les obligations de couverture nationale trop chères à respecter

Schéma retenu et structure du capital

La présence de l’État et du personnel dans le capital Crainte des risques de faible marge de manœuvre dans la gestion Troubles sociaux

Immixtion de l’État dans la gestion

Ambition du cahier de charge

Certaines exigences irréalistes

État du réseau

Absence de plan stratégique

Rendent les besoins en investissement énormes et compromettent le ROI dans des délais raisonnables

Méconnaissance du marché et de la demande

Souvent le cas lorsque le cahier de charge n’est pas soutenu par une véritable politique nationale de développement

Cadre législatif et réglementaire inappropriés

Existence de plusieurs centres de décision et de régulation et non coordonnés

Structure du marché et régime des licences imprécis


- Crainte pour le partenaire d’une concurrence non saine

- Régulation des interconnexions trop peu favorables

C’est souvent le cas lorsque des opérateurs sont sur le marché longtemps avant la privatisation (importance de la séquence dans le processus de la réforme)

Due diligence et risque pays

Informations techniques et sociopolitiques non conformes à la réalité Risque pays élevé entraînant des primes d’assurances élevées (garantie MIGA) Les partenaires candidat procèdent toujours à la conduite de leur propre due diligence avant de s’engager

 

III PROCESSUS DE PRIVATISATION DE L’ONATEL

III.1 État d’avancement du processus

Le processus de privatisation partielle de l’ONATEL engagée en 1998 constitue une préoccupation pour le Gouvernement, les responsables et le personnel de la société.

Le Gouvernement, soumis aux exigences des bailleurs de fonds qui conditionnent leurs aides à l’aboutissement du processus, fait face à la morosité du marché des télécommunications et éprouve de grandes difficultés à définir une démarche à même de garantir le succès de l’opération. D’une stratégie de cession de 51% du capital en trois phases en passant par une stratégie de session en deux étapes à celle d’une cession en une phase, le processus traîne en longueur. Analysant cette dernière option et la décision d’alléger les obligations de couverture, on s’interroge sur les objectifs de ce choix, sur la marge de manœuvre du Gouvernement et sur le rôle de la Banque Mondiale dans la conduite du dossier.

On s’aperçoit aisément que le Gouvernement met tout en œuvre pour attirer un partenaire stratégique malgré les expériences peu reluisantes des privatisations avec partenaires stratégiques. De manière générale, le FMI et la Banque Mondiale placent parmi les privatisations, celle du secteur des télécommunications comme une priorité et exercent à cet effet de fortes pressions sur les Gouvernements des PMA. L’attitude du Gouvernement burkinabé peut être la résultante de cette pression, mais elle peut aussi découler du manque de la non implication de tous les acteurs (sociaux et économiques) dans la recherche de solutions adaptées à notre contexte.

Au niveau des responsables et du personnel de l’ONATEL, les préoccupations se rapportent à la lenteur du processus du fait d’une situation confuse. Les plans de développement sont suspendus à l’arrivée d’un partenaire stratégique de plus en plus hypothétique compte tenu des difficultés accrues d’en trouver de crédibles et dans des conditions acceptables.


III-2 Analyse de la stratégie


La stratégie actuelle du gouvernement est caractérisée par :

  • La cession en une fois de 51% à un partenaire stratégique,
  • Cession de 20 % à la BRVM,
  • Cession de 6% au personnel de la société,
  • Conservation de 23% pour l’Etat.


A l’examen de cette stratégie, il se dégage deux (02) préoccupations majeures qui sont :

  • la privatisation avec partenaire stratégique,
  • la cession en une fois de 51 % au partenaire stratégique.


III.2.1 Privatisation avec partenaire stratégique.


Avantages


En recherchant un partenaire stratégique, l’Etat espère atteindre les objectifs de développement contenus dans la loi sur la réforme et dans la déclaration de politique sectorielle et traduits en actions dans le plan stratégique de l’ONATEL. La réalisation de ces objectifs constituerait les avantages de la stratégie actuelle. Les attentes de l’ONATEL de cette stratégie sont :

  1. du partenaire stratégique :
    • une capacité financière permettant l’exécution des actions de développement retenues dans le plan stratégique. Il s’agit pour le partenaire de disposer d’une surface financière suffisante pour couvrir les besoins de financement ou des capacités d’endettement auprès des établissements financiers ;
    • un apport en expertise sur le plan commercial, marketing et dans le domaine des NTIC. Le partenaire assurera le transfert de connaissance et de savoir faire par une formation conséquente du personnel ;
    • une large représentativité mondiale permettant à l’ONATEL de s’intégrer dans le marché mondial des TIC. Cela implique que le partenaire soit un opérateur de Télécommunications de rang mondial jouissant d’expériences poussées au niveau International.
  1. de l’Etat :
  • une définition précise des conditions devant régir les relations entre l’Etat et l’ONATEL ;
  • une plus grande autonomie dans la gestion et la mise en œuvre des programmes de développement du réseau.

Inconvénients :


L’examen des cas de privatisations en Afrique montre que la majorité des cas de ce type a connu un échec et la principale raison est le non respect par le partenaire des obligations contractuelles contenues dans les cahiers de charges. A cela s’ajoutent d’autres inconvénients tout aussi importants ; il s’agit :

  • d’une perte de la souveraineté nationale ;
  • d’un partage des revenus de la société ;
  • d’une fuite de capitaux ;
  • d’une perte de la notion du service public au profit des gains ;
  • d’une grande disparité de rémunération entre personnel expatrié et national et du risque de perte d’emploi ;
  • de la non réalisation les objectifs en apport financier et en expertise ;
  • de l’instabilité chronique de l’actionnariat ;
  • de la non intégration de la société dans le groupe du partenaire stratégique ;
  • risque de non concordance des intérêts du partenaire stratégique avec la politique sectorielle de l’Etat.


III.2.2 La cession de 51 % du capital


Avantages  : seul l’Etat engrange une enveloppe financière importante pour renflouer ses caisses.


Inconvénients :

  • perte du contrôle de la société malgré son caractère stratégique ;
  • risque de licenciement abusif des travailleurs ;
  • manque de transparence dans la gestion de la société ;
  • intérêts du partenaire pouvant s’opposer à la politique gouvernementale ;
  • démarche prudente dans la privatisation de 34 à 51 % ignorée ;
  • Risque de compromission du plan de carrière et acquis sociaux du personnel
  • l’Etat a une vision de partenaire stratégique en tant qu’opérateur télécommunications de

rang mondial alors que cette vision peut ne pas être réalisée compte tenu de l’état actuel

du marché des télécommunications ;

  • le processus actuel n’intègre pas la préparation de l’entreprise à la privatisation (ouverture du monopole, blocage des investissements stratégiques) ;
  • Compromet la lutte contre la pauvreté du fait de la non réalisation des objectifs de développement (cf nombreuses expériences malheureuses vécues en Afrique)
  • Introduit un développement à deux vitesses : disparité entre zones urbaines (à forte rentabilité intéressant le partenaire) et des zones rurales (non rentables où le partenaire n’investit pas).


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Portfolio

  • La dynamique de l'évolution de l'environnement du secteur des (...)