SYNDICAT NATIONAL DES TELECOMMUNICATIONS (SYNATEL) du Burkina Faso

Mars 2004

Cet article constitue une très riche contribution au débat sur les privatisations des télécommunications africaines. Il est d’autant plus intéressant qu’au Burkina Faso, la préocédure s’est terminée par une absence de candidats et que les autorités du pays en sont réduites à diminuer les contraintes imposées aux éventuelles repreneurs. Ce syndicat, tout en soulignant les atouts de l’opérateur, se livre à une critique précise de la procédure et de l’action du consortium des banques qui ont emporté de le marché de l’organisation de la procédure de privatisation. Mais il avance aussi certaines propositions alternatives mais affirme son opposition à l’arrivée d’un partenaires stratégique pronant plutôt la recherche de capitaux au Burkina ou dans la sous-région. Nous comptons bien sur sur vous, nos lecteurs, pour alimenter le débat comme vous en avez la possiblité en bas des articles grâce aux fonctionnalités de SPIP.

Vous pouvez aussi voir la position de la l’ONATEL à http://csdptt.org/article307.html.

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TABLE DES MATIERES

Table des matières du document

I - CONTEXTE DANS LEQUEL SE DEROULE LE PROCESSUS DE PRIVATISATION

I - 1 Contexte général I - 2 Evolution du contexte national I - 3 Situation des grands opérateurs I - 4 Impacts sur le processus de privatisation de l’ONATEL

II - SITUATION ACTUELLE DE L’ONATEL

III - PROCESSUS D’ADAPTATION DE L’ONATEL III - 1 Atouts de l’ONATEL III - 2 Perspectives IV - ATTENTES DE L’ONATEL DE LA PRIVATISATION a) du partenaire stratégique : b) de l’Etat :

V - EXAMEN DE LA SITUATION DES CANDIDATURES

VI - EXPERIENCES DE PRIVATISATIONS DANS LA SOUS-REGION

VII - STRATEGIE DE PRIVATISATION DE L’ONATEL

VIII - APPRECIATION DES PRESTATIONS DU CONSORTIUM

IX - ISSUE DU PROCESSUS DE LA PRIVATISATION DE L’ONATEL

X - CONCLUSION-PROPOSITIONS

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INTRODUCTION

L’Office National des Télécommunications (ONATEL) opérateur historique, a été élu à une privatisation partielle par la loi N°058/98/AN du 16 Décembre 1998.

Le présent mémorandum est élaboré à l’attention du Président du Faso et des partenaires au développement qui appuient le Gouvernement dans le cadre de la mise en œuvre de la réforme du secteur des Télécommunications.

I - CONTEXTE DANS LEQUEL SE DEROULE LE PROCESSUS DE PRIVATISATION

I - 1 Contexte général

Le secteur des Télécommunications est caractérisé par :
  une forte évolution technologique ;
  une mondialisation et une globalisation des réseaux et de l’offre de services permettant l’accès aux marchés supranationaux par les opérateurs et fournisseurs de services ;
  une convergence technologique de l’information et de la communication ;
  une libéralisation progressive du marché des réseaux et des services ;
  une mutation des opérateurs et des alliances entre eux afin de s’adapter à l’environnement et pour conquérir des marchés.

I - 2 Evolution du contexte national

De l’indépendance du pays en 1960 jusqu’en 1998, le secteur des Télécommunications au Burkina a connu plusieurs évolutions institutionnelles. De 1960 à 1968, le secteur des Postes et des Télécommunications a été géré sous le statut d’un service public. En 968, le service est érigé en Office des Postes et Télécommunications avec le statut juridique d’établissement public à caractère industriel et commercial (EPIC) qui confère aux télécommunications une gestion plus autonome du réseau.. Conscient du rôle primordial des Télécommunications dans le développement économique et socio culturel du pays, le Gouvernement a procédé à la séparation de la branche postale de la branche Télécommunications et à la création en 1987 de l’Office National des Télécommunications chargé de la réglementation et de la fourniture des services des Télécommunications sous monopole.

Face aux mutations profondes qui caractérisent le secteur des Télécommunications et afin d’accélérer son développement, le gouvernement a opéré une réforme en profondeur en 1998 marquée essentiellement par :
  l’adoption d’une déclaration de politique sectorielle des télécommunications ;
  l’adoption le 4 Décembre 1998 de la loi N°051/98/AN portant réforme du secteur ;
  l’adoption le 16 Décembre 1998 de la loi N°058/98/AN portant autorisation de privatisation partielle de l’ONATEL ;

La réforme du secteur des Télécommunications au Burkina Faso (loi N°051/98/AN) vise les objectifs suivants :
  Promouvoir le développement des Télécommunications au Burkina Faso par la création d’un cadre juridique approprié prenant en compte les exigences de la libéralisation
  promouvoir et favoriser le rôle des Télécommunications comme instrument fondamental du développement économique, social et culturel
  favoriser l’émergence et le développement d’un secteur concurrentiel des Télécommunications pour faciliter l’accès des usagers aux services nouveaux de Télécommunication aux meilleurs prix
  développer et améliorer le Service public des Télécommunications par une meilleure couverture nationale en service de base de Télécommunication
  garantir les intérêts des utilisateurs et de la sécurité publique dans le secteur des Télécommunications
  assurer un service universel par la fourniture d’un service de base à la couverture territoriale à des prix raisonnables.

Quant à la déclaration de politique sectorielle, elle vise les objectifs ci-après :
  une meilleure contribution du secteur au développement économique, social et culturel du Burkina Faso
  la contribution du secteur à l’aménagement du territoire par le renforcement de la pénétration des services et leur accessibilité à la population en zones rurales
  la sauvegarde des intérêts stratégiques liés au secteur des Télécommunications, notamment la prise en compte de tous les aspects liés à la sécurité et à la défense nationale
  la mise à disposition de nouvelles technologies de l’information et de la communication sur toute l’étendue du territoire national
  la contribution du secteur au renforcement de l’intégration du pays aux ensembles régionaux et sous-régionaux
  une contribution plus accrue du secteur au PIB et à l’emploi.

La privatisation, une des mesures d’accompagnement de la réforme, a pour objectifs essentiels ci-après :
  assurer le développement du réseau et des services par un apport de capitaux privés. Il s’agit d’obtenir du partenaire l’apport en ressources financières nécessaires à la mise en place des infrastructures et des services.
  s’appuyer sur l’expertise d’un opérateur de télécommunications de rang mondial pour développer le réseau et pour s’adapter au nouvel environnement.
  s’intégrer à travers le partenaire stratégique au marché mondial des Télécommunications.

I - 3 Situation des grands opérateurs Cette privatisation qui entre dans sa phase terminale après avoir connu un retard important par rapport au programme initial, se déroule au moment où le phénomène de privatisation, les alliances et rachats de sociétés dans le secteur des Télécommunications connaît un repli suite à la déroute des sociétés d’Internet, aux déficits énormes des grands opérateurs qui ont consenti des sommes importantes pour l’acquisition de licences UMTS et la mise en place des infrastructures nécessaires à leur exploitation, ainsi qu’aux perspectives sombres liées à la lenteur dans l’expansion de ces nouveaux services et technologies.

I - 4 Impacts sur le processus de privatisation de l’ONATEL

Ce contexte a nécessairement des impacts sur le processus de privatisation de l’ONATEL. A travers le déroulement du processus, les effets de la situation des grands opérateurs se sont manifestés de la manière suivante :
  au moment de la confection du dossier d’appel d’offres, l’appréhension de ne pas trouver de candidats sérieux était omniprésente et des dispositions motivantes ont été introduites à plusieurs niveaux dans le dossier d’appel D’offres pour attirer les investisseurs ;
  après la publication de l’avis à manifestation d’intérêt, seuls sept (7) groupements se sont présentés avec une absence marquée des grands opérateurs de référence mondiale (British Telecom, France Telecom, Deutch Telecom, Telecom italia,Telefonica, ATT, etc). Compte tenu de ce nombre très réduit, les responsables du dossiers ont été amenés de pré-qualifier tous les candidats ;
  suite à l’envoi du dossier d’appel d’offres, il y a eu trois (3) désistements ; les quatre autres ne semblaient pas s’intéresser à la suite du processus et il a fallu une démarche expresse pour les décider à réagir ; par ailleurs le groupe DATAPORT ne figurait pas sur la liste initiale de ceux qui ont manifesté leur intérêt à l’opération. Il a été accepté après le délai afin d’élargir la liste.
  à la phase de la visite de la data room, il ne reste que quatre (4) prétendants.

II - SITUATION ACTUELLE DE L’ONATEL

Le diagnostic réalisé par le consortium composé de Rothschlild & Cie, de PriceWaterhouseCoopers et la BIB chargé d’assister le Gouvernement dans le cadre de cette privatisation fait apparaître deux problématiques au niveau de l’ONATEL : une problématique opérationnelle et une problématique financière.

La problématique opérationnelle est caractérisée par :
  une demande non satisfaite ;
  une qualité de service et une productivité relativement faibles
  des expériences en marketing et opérationnelles limitées dans un environnement concurrentiel ;
  une non maîtrise des systèmes opérationnels de gestion s’appuyant sur les nouvelles technologies de l’information et de la communication.

La problématique financière se traduit par :
  d’importants besoins de financement pour développer le réseau ;
  des difficultés de recouvrement des créances clients privés et Etat. Le cadre réglementaire est marqué par :
  l’existence d’un organe de régulation fonctionnel ;
  la concession sous monopole sur le fixe et l’international jusqu’en 2005 ;
  une obligation d’interconnexion avec les autres réseaux (mobiles cellulaires) ;
  forte implication de l’Etat dans la gestion courante à travers les structures de gestion (Conseil d’Administration ; ministères de tutelle) ;
  contraintes des textes régissant les sociétés d’Etat

III - PROCESSUS D’ADAPTATION DE L’ONATEL

III - 1 Atouts de l’ONATEL

Malgré l’existence de ces problématiques sus-citées, l’ONATEL dispose d’atouts majeurs démontrant sa capacité à faire face à la concurrence et à développer le réseau et les services des Télécommunications afin d’atteindre les objectifs définis dans la déclaration de politique sectorielle.

Sur le plan technique et commercial, la situation est la suivante :
  un réseau de commutation moderne permettant une montée en charge ;
  un taux de numérisation très élevé au niveau national ;
  des ressources techniques permettant de soutenir une forte croissance en nombre de lignes
  premier réseau mobile tant en terme d’abonnés que de couverture nationale ;
  plus de 20 milliards d’investissement de projets en cours : de réseau en fibre optique transnational, de renouvellement de la commutation de l’Ouest, de la voix sur IP, de l’acquisition d’un nouveau système de facturation et de gestion commerciale, de l’adoption d’un référentiel d’agence commerciale ;
  Planification stratégique 2001-2005 ;
  projet management de la qualité en cours basé sur la qualité totale.

Au niveau financier, le bilan de l’exercice 2002 dégage le résultat suivant :
  chiffre d’affaires de 46,281 milliards de francs, soit une hausse de 10% par rapport à 2001 ;
  résultat net de 5,857 milliards de francs (marge nette de 13%), soit une hausse de 29% ;
  EBE de 20,485 milliards (marge EBE de 44%) ;
  endettement modéré : le ratio dette/fonds propres reste stable : 50% ;
  valeur ajoutée en croissance continue.

Sur le plan réglementaire, l’Autorité Nationale de Régulation s’emploie à instaurer les mécanismes d’exercice d’une concurrence saine et transparente dans le secteur des Télécommunications.

III - 2 Perspectives

Conscient des enjeux et contraintes qu’impose le nouvel environnement des Télécommunications, l’ONATEL a mis en chantier d’importants projets de changement devant lui permettre de s’adapter à ce contexte. Ainsi, un plan stratégique 2001-2005 a été élaboré. Ce plan a pour objectif de transformer l’ONATEL d’une entreprise de monopole en une société de services dynamique, performante et rentable dans un contexte concurrentiel. La stratégie d’offensive globale sur les principaux métiers (téléphone fixe, mobile, réseaux de données, Internet) se décline en plans d’actions devant permettre à l’ONATEL de trouver des réponses appropriées aux problématiques citées plus haut.

  satisfaction de la demande, le plan prévoit un taux de satisfaction de 100% avec une production de soixante quinze mille (75 000) nouvelles lignes principales (LP) pour porter le parc à 125 000 LP en 2005.
  une réduction du coût de la ligne de 25% et une qualité de service de proximité avec un taux d’efficacité de 80%, dans des cadres d’accueil rénovés, permettront d’augmenter la productivité et d’atteindre un niveau de qualité de service répondant à l ’attente de la clientèle
  le développement d’une politique marketing agressive, une attitude commerciale de chaque agent et l’exploitation de toutes les opportunités d’écoute de la clientèle, sont entre autres, les actions pour faire face à ce nouvel environnement concurrentiel.
  sur le plan financier, les actions commerciales et de production auront pour résultat, un chiffre d’affaires de soixante quinze milliards à l’horizon 2005. Les actions de réduction des coûts de production, l’amélioration de la qualité des prestations et l’accroissement du chiffre d’affaires permettront à l’ONATEL de dégager une plus value pour couvrir les besoins de financement des investissements.
  Il ressort du diagnostic social effectué par le consortium que l’ONATEL dispose des ressources humaines techniquement qualifiées possédant les aptitudes nécessaires à l’adaptation aux évolutions technologiques et commerciales de l’environnement des Télécommunications. Par ailleurs, le personnel est très engagé dans la réalisation du plan stratégique avec l’adoption le 21 Juillet 2001 d’une convention d’adhésion au projet d’entreprise de l’ONATEL. Par cette convention, les travailleurs se sont engagés à s’investir entièrement pour la réalisation des objectifs du plan stratégique.

IV - ATTENTES DE L’ONATEL DE LA PRIVATISATION

Les actions du plan stratégique de l’ONATEL s’inscrivent dans un cadre global d’atteinte des objectifs du Gouvernement contenus dans la loi sur la réforme et dans la déclaration de politique sectorielle. Pour atteindre ces objectifs, les attentes de l’ONATEL de la privatisation se résument :

a) du partenaire stratégique :

  une capacité financière permettant l’exécution des actions de développement retenues dans le plan stratégique. Il s’agit pour le partenaire de disposer d’une surface financière suffisante pour couvrir les besoins de financement ou des capacités d’endettement auprès des établissements financiers ;
  un apport en expertise sur le plan commercial, marketing et dans le domaine des NTIC. Le partenaire assurera le transfert de connaissance et de savoir faire par une formation conséquente du personnel ;
  une large représentativité mondiale permettant à l’ONATEL de s’intégrer dans le marché mondial des TIC. Cela implique que le partenaire soit un opérateur de Télécommunications de rang mondial jouissant d’expériences poussées au niveau International

b) de l’Etat :

  une définition précise des conditions devant régir les relations entre l’Etat et l’ONATEL
  une plus grande autonomie dans la gestion et la mise en œuvre des programmes de développement du réseau.

V - EXAMEN DE LA SITUATION DES CANDIDATURES

Au regard des attentes de l’ONATEL de la privatisation, il convient d’examiner les possibilités pour chacun des quatre (4) candidats restant en lice à apporter des réponses satisfaisantes.
  Maroc Telecom : cette société se présente seule mais il est établi que son capital est détenu à hauteur de 35% par Vivendi, groupe français opérant dans plusieurs secteurs. Toute politique financière de Maroc Télécom doit avoir la caution de Vivendi qui connaît actuellement des difficultés l’ayant amené à certains moments d’envisager de se séparer de sa branche Télécommunications. En dehors de Mauritanie Télécom où Maroc Telecom détient 51% du capital, son implantation internationale est quasi inexistante.
  Telecom Africa Coorporation : composé d’ investisseurs, de Gamtel (Opérateur historique de la Gambie), de SFI et de Siemens, ce groupe ne répond pas au critère essentiel qui stipule que la tête de file du groupe doit être un opérateur de Télécommunications de rang mondial. Gamtel qui paraît être l’opérateur de Télécommunications dans ce groupe n’a même pas la qualité d’un opérateur de rang sous-régional.
  TELENOR : il se présente avec, Telecom Management Partner, sociétés non connues. Opérateur historique de Norvège, sa notoriété sur le plan international n’est pas établie ; la seule activité internationale connue dans ce domaine est un contrat de gestion de Ghana Telecom suite à la défaillance de Telecom Malaisia.
  DATAPORT : ce groupe est composé d’un opérateur de Télécommunications chinois, des financiers libyens et de LAAICO. L’expérience internationale de l’opérateur n’est pas connue. Sa présence récente dans le capital de la SONITEL du Niger ne permet pas d’apprécier objectivement les capacités managériales de ce groupe. Les informations qui parviennent de Niamey ne sont pas très élogieuses sur la prestation du groupe.

VI - EXPERIENCES DE PRIVATISATIONS DANS LA SOUS-REGION

Le processus de privatisation de l’ONATEL se déroule après la privatisation des entreprises de Télécommunications au Sénégal et en Côte d’Ivoire avec France Telecom, en Guinée et au Ghana avec Telecom Malaisia, au Niger avec DATAPORT. Les enseignements tirés de ces expériences se présentent comme suit :
  Ghana et Guinée : échec prononcé. L’Etat ghanéen est en négociation avec TELENOR pour un contrat de gestion de son réseau dans l’attente d’une résolution du litige qui l’oppose à Telecom Malaisia, son partenaire initial.
  Niger : expérience récente ne permettant pas une bonne appréciation. Néanmoins les premiers éléments ne semblent pas très prometteurs.
  Côte d’Ivoire et Sénégal : résultats mitigés en Côte d’Ivoire et succès au sénégal. Le succès du Sénégal est à nuancer. En effet, une situation favorable pré-privatisation consécutive à une série de dispositions prises par la Société à s’adapter au nouvel environnement des Télécommunications et sur lesquelles s’appuie le partenaire stratégique, expliquent les bons résultats obtenus. Les mêmes dispositions sont actuellement appliquées par l’ONATEL pour faire face aux contraintes du nouvel environnement.

VII - STRATEGIE DE PRIVATISATION DE L’ONATEL

La stratégie de privatisation retenue par le Gouvernement consiste à se désengager de la société en trois phases :

1ère phase :
  l’Etat se désengage du capital de la société à hauteur de 60% et conserve 40% ;
  cession de 34% du capital assortie du contrôle opérationnel immédiat à un partenaire stratégique ;
  cession de 20% à des privés à travers la BRVM d’Abidjan ;
  cession de 6% au personnel de la société.

2ème phase : cession de 10% au partenaire 4 ans après la première phase. Cette cession est conditionnée par une évaluation favorable des résultats de la première phase.

3ème phase : cession de 7% au partenaire 2 ans après la deuxième phase dans les mêmes conditions.

Le transfert du contrôle de la société au partenaire stratégique et les cessions successives se justifient par le souci des responsables du processus d’attirer des candidatures crédibles compte tenu de la morosité du marché. Cette stratégie inspirée de celle appliquée pour la privatisation de la SONATEL du Sénégal était valable aux périodes euphoriques du marché des Télécommunications (entre les années 80 et 90), où les grands opérateurs étaient très intéressés par des acquisitions de sociétés. Aujourd’hui, la situation a énormément évolué et les grands opérateurs sont plus préoccupés par leurs énormes déficits financiers et par le souci de rentabiliser les lourds investissement réalisés pour l’acquisition des licences et autres charges de développement. La conséquence immédiate de cette situation est le peu d’intérêt qu’ils manifestent à l’endroit de la privatisation de l’ONATEL.

Les candidats présents, conscients de cette situation du manque d’enthousiasme des grands opérateurs, posent des conditions qui tendent à modifier fondamentalement la stratégie et les conditions prévues dans le dossier d’appel d’offres. Ainsi au niveau des deux opérateurs Maroc Telecom et TELENOR qui semblent être les plus sérieux, il est constaté :
  une remise en cause de la stratégie en prétendant à usufruit sur les 17% de la part à céder six (6) ans après la première cession. Cela lui procure le droits aux dividendes sur cette partie, 51% des droits de vote lors des assemblées ordinaires. Cela signifierait que la cession des 17% est effective, seul le paiement est différé et interviendrait aux échéances de 4 ans et 6 ans, ce qui s’oppose à la nécessité d’évaluation des résultats réalisés par le cessionnaire avant toute cession ;
  la Possibilité de se faire remplacer par toute autre société dont il détiendrait le contrôle (par exemple : Mauritanie Telecom) ;
  le remplacement de la concession par une autorisation (licence) et prolongation de la période d’exclusivité contrairement aux dispositions de la loi sur la réforme du secteur des Télécommunications ;
  d’autres propositions de modifications proposées aux différentes parties du dossier d’appels d’offres sont contraires aux dispositions retenues.

VIII - APPRECIATION DES PRESTATIONS DU CONSORTIUM

Le Gouvernement a recruté une banque d’affaire (le consortium formé de Rothschild & Cie, de PriceWaterhouseCoopers et de la BIB) pour l’assister dans la mise en œuvre de la privatisation de l’ONATEL. la Banque d’Affaires a les attributions essentielles ci-après :
  assister la Commission Privatisation dans l’évaluation et dans la finalisation de la stratégie de privatisation définie par le Gouvernement
  exécuter toutes tâches nécessaires à la mise en œuvre de cette stratégie et à la réalisation de la transaction. En particulier, la Banque d’affaires sera chargée :

- a)de conseiller la Commission sur les mesures à prendre pour surmonter les obstacles éventuels qui pourraient entraver la mise en œuvre de la stratégie ;

- b)d’assister la Commission dans l’exécution de cette stratégie et dans la recherche d’éventuels repreneurs de l’entreprise. L’exécution de cette mission s’est déroulée avec plus ou moins de succès. Si la finalisation de la stratégie a pu bien s’effectuer avec le concours de la Commission de Privatisation (elle a fait le plus gros du travail), à la seconde étape où l’apport du consortium était le plus attendu, les résultats sont en deçà des attentes.

En effet, les difficultés liées à la morosité du marché, le manque d’intérêt des grands opérateurs, le peu d’intéressement des groupes qui s’étaient manifestés ainsi que les expériences malheureuses de privatisation, sont bien connus du consortium. Malgré « sa grande expérience », il n’a rien tenté pour proposer une solution alternative pour le succès de l’opération. Il semble s’accrocher par tous les moyens à la stratégie de vente à un partenaire stratégique. Des questions se posent sur ce manque ou refus d’initiative du consortium. La transaction procurant au consortium une part substantielle de sa rémunération, la vente sans conditions au détriment du succès de la privatisation n’est-elle privilégiée ? Au regard de la qualité des documents produits et des maigres résultats obtenus, l’on peut conclure que les prestations du consortium n’ont pas été à la hauteur des attentes.

IX - ISSUE DU PROCESSUS DE LA PRIVATISATION DE L’ONATEL

La privatisation doit permettre à l’ONATEL de réaliser les objectifs de développement définis dans la déclaration de politique sectorielle. Or, quels constats peut-on faire aujourd’hui ?
  des expériences de privatisation effectuée dans la sous-région, il y a plus d’échec que de succès. Dans la plupart des cas, les cahiers des charges ne sont pas respectés ; très souvent, ils se contentent d’exploiter le réseau sans aucun apport en expertise et en capitaux. Financièrement, les partenaires font appel aux mêmes bailleurs de fonds pour le financement de la mise en place des infrastructures.
  l’absence très marquée des opérateurs de rang mondial traduit leur manque d’intérêt à l’opération malgré des conditions très favorables (transfert du contrôle, situation technique et financière bonne de la société, cadre réglementaire stable et fonctionnel, marché potentiellement porteur, personnel mobilisé, etc).
  le profil des candidats en présence ne permet pas d’espérer, ni de répondre aux attentes de l’ONATEL, ni d’atteindre les objectifs visés par la privatisation. En effet, aucun d’entre eux ne remplit la condition d’opérateur de rang mondial.
  l’ONATEL dispose d’un plan stratégique qui définit les différents axes autours desquels se développeront les actions d’adaptation au nouveau contexte, son ambition étant de demeurer leader des Télécommunications au Burkina Faso.

X - CONCLUSION-PROPOSITIONS

Au regard de la situation internationale des Télécommunications, des objectifs de la privatisation, du profil des candidats en lice et des expériences des privatisations dans la sous-région, il apparaît que les conditions favorables à une privatisation réussie de l’ONATEL selon la stratégie retenue ne sont pas réunies . Il importe donc de réfléchir à d’autres formes d’ouverture du capital qui offre plus de chances d’atteindre les objectifs de développement des Télécommunications au Burkina Faso et partant la promotion des technologies de l’information et de la communication, levier essentiel pour l’essor des autres secteurs de l’économie.

A ce titre d’exemple, les scenarii ci-après peuvent être considérés :

  ouverture aux investisseurs privés nationaux ;
  ouverture aux investisseurs privés en général par l’introduction à la Bourse régionale des Valeurs mobilières d’Abidjan (BRVM) ;
  ouverture aux investisseurs privés nationaux, aux autres investisseurs par le biais de la BRVM.

Dans chacun des cas, l’Etat et les nationaux conservent la majorité du capital, conformément à la recommandation du forum national sur la réforme du secteur des Télécommunications tenu à Ouagadougou les 27 et 28 Avril 1999.

L’ouverture s’accompagnera d’un aménagement de la réglementation en vue de permettre un plus grand épanouissement des Télécommunications.

Ce présent mémorandum n’a pas la prétention d’examiner en détail les solutions possibles. Dans le domaine des Télécommunications, Le Burkina dispose de l’expertise de haut niveau au plan interne et opérant à l’extérieur du pays. Pour une privatisation avec le maximum de chances d’assurer un développement harmonieux au secteur des Télécommunications, il est nécessaire d’associer toutes les compétences et tous les acteurs à la réflexion pour la recherche de la stratégie optimale. Le meilleur cadre serait de réunir à brève échéance, un forum national (séminaire, conférence, atelier) sur la stratégie de privatisation.